tiistai 17. elokuuta 2010
Uusi pikaopas ilmestynyt
maanantai 9. elokuuta 2010
Strategiatyön tulisi olla arkisempaa?
Strategia on niin ympäripyöreä, että sillä ei ole todellista ohjausvaikutusta. Sokkotestissä saman toimialan yritysten strategiat eivät erotu toisistaan. Strategia on yhtä seksikäs kuin HK:n sininen lenkki. Yllätyksettömän strategian ainoa hyvä puoli on, että se ei ylitä pörssianalyytikon älykkyyttä.
Strategian toteuttajat löytyvät johtoryhmästä. He konsolidoivat, ulkoistavat, ostavat ja myyvät yksiköitä. Tuolloin muu henkilöstö on vain strategian passivinen objekti. Miksi henkilöstön pitäisi osallistua tuollaisen strategian laadintaan? Miksi heidän ylipäänsä tarvitsisi tietää tuollaisia strategioita?
keskiviikko 16. kesäkuuta 2010
Karisma vai dynamiikka johtamisessa?
Mihin johtajuus oikein perustuu? Se on ollut tärkeä ja suosittu kysymys, joka on vaivannut erilaisten ajattelijoiden mieltä. Harvard Business Reviewissä julkaistussa artikkelissaan Robert Goffee ja Gareth Jones pohtivat tätä kysymystä otsikolla ”Miksi sinun pitäisi johtaa ketään?” Artikkeli on saanut lukijoiden suuren suosion.
Kirjoittajat toteavat aluksi, että johtaja ei saa mitään aikaan ilman seuraajia ja näinä ”voimaantuneina” aikoina seuraajia on vaikea löytää. Poikkeuksia ovat johtajat, jotka pystyvät vangitseman ihmisten sydämen, mielen ja hengen.
Kaikki tietävät, että johtajat tarvitsevat hyvän vision ja energiaa. Ollakseen innostavia he tarvitsevat neljä muutakin ominaisuutta. Kirjoittajat antavat neljä ohjetta johtajille.
1) Paljasta heikkouksiasi
Näytä, että olet inhimillinen. Useimmat eivät halua työskennellä täydellisen johtajan alaisuudessa – hän ei näytä tarvitsevan apua. Älä kuitenkaan paljasta sellaisia heikkouksia, jotka tulkittaisiin vakaviksi. Valitse jotakin muuta, harkitse sellaista ongelmaa, joka voidaan tulkita vahvuudeksi, esimerkiksi työmania.
2) Tee aktiivisesti havaintoja
Kerää ihmisistä sellaista pehmeää tietoa, joka auttaa olemaan intuitiivinen ja ymmärtämään, mitä on tapahtumassa. Havainnot kannattaa testata. Validoi niitä luotettavan neuvonantajan tai sisäpiirin jäsenen kanssa.
3) Harjoita kovaa empatiaa
Välitä työntekijöistäsi ja heidän tekemästään työstä intohimoisesti, mutta samalla anna heille vain sitä, mitä he tarvitsevat saavuttaakseen parhaimpansa. Kovuus on objektiivisuutta, työntekijät eivät saa sitä mitä haluavat, vaan mitä he tarvitsevat.
4) Uskalla olla erilainen
Käytä hyväksesi ja vahvista sitä mitkä sinussa on erilaista. Se vahvistaa vaikutelmaa ainutlaatuisuudestasi johtajana. Älä kuitenkaan yliprofiloi itseäsi, silloin kadotat helposti kontaktin seuraajiisi. He saattavat nähdä sinut ylimielisenä tai omituisena ja irrottautuvat sinusta.
Suosituslista on yksi monista. Tämänkaltaisten ajatuskehikkojen suosio perustuu siihen, että yksilöllisesti ja hierarkkisesti johdetun organisaation keskeinen koossa pitävä voima ovat yksittäiset esimiehet ja heidän kykynsä johtaa. Heidän innostavuudestaan nousee organisaation elinvoimaisuus.
Dynaamiikkaan luottava esimies rakentaa yhteisöllisyydelle
Dynamiikka taas liittyy yhteisöllisyyden nostamiseen esimiestoiminnan keskipisteeseen. Aktiivisen ja strategiaohjautuvan työyhteisön tärkeä anti esimiehelle on se, että hänen ei tarvitse ajatella kaikkea yksin. Hänellä ei myöskään tarvitse olla erikoislaatuisia ominaisuuksia, joiden kautta hän voi luoda johtaja-seuraaja -suhteen moniin ihmisiin. Tällaiset esimiehet saavat tukea työntekijöiltään siksi, että työntekijät ovat mukana työyhteisönsä rakentamisessa. Dynaamiseen johtajuuteen liittyvä neljän kohdan ohjelma on tällainen:
1) Ohjaa työntekijät ajattelemaan tulevaisuutta
Ihmiset ovat valmiita työskentelemään tulevaisuutta varten ja sitä kautta luomaan pyrkimyksiä, tavoittelemaan merkityksellisiä asioita ja asettamaan tavoitteita
2) Luo toimivia yhdessä ajattelemisen tilanteita
Kehitä toimintatapoja, jotka yhdistävät ihmisiä ja tuovat heidän ajatuksensa yhteen. Luo kysymyksiä, joista kannattaa keskustella. Yhdessä kehitetyt ajatukset yhdistävät - eivät yksilölliset ja irrallaan toisista asetetut tavoitteet.
3) Luo päättäväisyyden kulttuuri
Huolehdi, että päätöksiä tehdään ja niitä toteutetaan. Rakenna turvallisuutta ja varmuutta huolehtimalla siitä, että ihmisillä on selkeitä töitä, joita he voivat tehdä tulevasuutta rakentaessaan.. Huolehdi aikaansaamisesta, luo työyhteisöösi kurinalaisuutta ja tekemisen rutiinia.
4) Valmenna ja palvele työyhteisöä.
Huolehdi yksilöllisistä tavoitteista ja huolehdi keskustelun palvelemisesta. Osaaminen on työntekijöiden kannalta olennaisen tärkeä tehokkuuselementti.
Työntekijät mobilisoituvat yksilöinä ja ryhmänä asioita työstettäessä. Ajatteleminen, ongelmanratkaisu ja panostaminen sitouttavat ihmiset siihen, mitä he tekevät. He voivat sijoittaa parhaat pyrkimyksensä oman työyhteisönsä toimintaan. Tällainen esimiestyö tuottaa tavallisesti hyvän vasteen useimmissa esimiestyötilanteissa ja erityisesti osaamiselle rakentuvassa työssä.
Lähteet:
Goffee R. & Jones G. 2000. Why Should Anyone Be Led By You? Harvad Business Review, September-October 2000.
Jalava U. & Matilainen R: (2010) Dynaaminen johtaminen. Kustannusosakeyhtiö Tammi
Miksi henkilöstö ei yleensä osallistu strategiseen suunnitteluun?
Kirjoitin tämän artikkelin ensin Wanha Dynamo-blogiini, mutta totesin, että se sopii myös tänne.
Jos pidät vastausta itsestään selvänä, voit lopettaa lukemisen. Jos taas etsit keinoja parantaa strategioiden toteutumista, silloin ehkä kannattaa lukea seuraava.
Onko johdolla jotain salattua viisautta, joka henkilöstöltä puuttuu?
Huono perustelu. Toki kansallisuuksissa on eroja, mutta Suomessa työntekijöillä on poikkeuksellisen korkea koulutustaso ja korkea elintaso on myös herkistänyt heidän aistinsa talouden lainalaisuuksille. Internet boostattuna sosiaalisella medialla on tasapäistänyt johdon ja työntekijöiden tietämyksen tasoa. Henkilöstöllä on nykyisin riittävästi tietoa ja näkemystä miettiä realistisia, strategisia toiminnan vaihtoehtoja.
Vestigia terrent? Eli pelottaako aikaisempien kokeilujen tulokset?
Hyvä perustelu. Neuvostoliitto on loistavan huono esimerkki siitä, miten työntekijöiden ei pidä osallistua strategiseen suunnitteluun. Työntekijöitä edusti elitistinen Puolue ja terveen järjen oli korvannut ideologia. Ei tarvinne perustella enempää. Tilanne ei parane, jos neukkujen Puolue korvataan suomalaisella ammattiyhdistyksellä tai hallintoneuvostoilla. Strategisessa suunnittelussa on kyse sekä suunnitteluvallasta että vastuusta. Poliitikoille kelpaisi valta, mutta vastuu ei kiinnosta.
Pelkääkö johto menettävänsä valtaansa, jos henkilöstö osallistuisi strategiseen suunnitteluun?
Sekä huono että hyvä perustelu. Johdolla säilyy valta valita mieluinen strategia sekä valta toteuttaa ylipäänsä joku strategioista. Eli henkilöstön osallistuminen ei aiheuta suoraa valtauhkaa.
Toisaalta johdon korkeaa palkkatasoa perustellaan tällä korkeaan statukseen liittyvällä ylivertaisella kyvyllä laatia organisaation strategiat. Tätä illuusiota ei häiritse se tosiasia, että niistä useimmat tehdään konsulttien joko aloitteesta tai tukemana.
Pelkääkö johto, että strategisen suunnittelun prosessi muuttuu liian monimutkaiseksi, jos henkilöstö osallistuu?
Sekä hyvä että huono perustelu. Toki on helpompaa saada yhteinen strateginen linjaus entisestäänkin yhtenäisen johtoryhmän sisällä. Toisaalta dynaamisen johtamisen välineillä henkilöstön osallistuminen ei monimutkaistaisi kokonaisuutta, vaan toisi siihen aikaisempaa parempaa selkeyttä sekä helpottaisi realismilla strategian toteuttamista.
Voisiko henkilöstön osallistumattomuus liittyä riskin jakamiseen?
Minusta tämä on vahvin peruste henkilöstön osallistumattomuudelle. Trendi näkyy olevan, että strategiat ovat lyhytjänteisiä: tulos tehdään useammin resursseista luopumalla kuin tulevaisuuden arvoa kasvattamalla. Henkilöstöä ei mielellään haluta suunnittelemaan strategiaa, jossa osaajia irtisanotaan eikä tartuta tulevaisuuden kehitysoptioihin.
Henkilöstöllä ei ole riskien hallinnan välineitä. Henkilöstö on johdon riskien hallinnan väline.
Johdon peruspalkka on korkea, koska positioon liitetään korkeat riskit. Lisäksi huonon tuloksen yllättäessä johtaja saa kultaisen kädenpuristuksen, koska näin sovittiin korkean henkilökohtaisen riskin takia. Minusta logiikka on outo. Siinä palkitaan yrityksen tai minkä tahansa organisaation huonosta johtamisesta. Viulut maksaa henkilöstö.
tiistai 1. kesäkuuta 2010
Viekö naamakirja liituraidan päältä?
- Tuloskortilla ei pysty ohjaamaan työntekijän facebook-käyttäytymistä.
- Henkilöstön spontaanit kommentit naamakirjassa ovat toimivin ilmapiiri-indikaattori.
- Pelkistetyt, pitkälle jalostetut, suodatetut ja tasapainotetut raportit toimivan johtajan liituraidan tapaan.
- Sosiaalinen media asettaa johtajan alttiiksi sekä henkilöstön että asiakkaiden tunteille. Suuri osa johtajista kokee alastomuutta tämän uuden haasteen edessä.
perjantai 28. toukokuuta 2010
Mitä on vastuullisuus? – Dynaaminen työntekijärooli
Kun vastuullisuutta yhä enemmän perätään, niin mitä sillä oikeastaan tarkoitetaan? Vastuullisuus siis liittyy vahvasti autonomian lisääntymiseen samaan aikaan kun huomioidaan tehtävän ja ammatin vaatimukset. Ilman vapautta ajatella ja toimia ei ole vastuullisuuttakaan - ainakaan kovin laajassa mitassa – vaan on vain sääntöjen noudattamista. Eniten autonomiaa lienee asiantuntija- ja palveluorganisaatioissa ja luultavasti vähiten prosessijohdetuissa organisaatioissa. Jälkimmäisissä vastuullisuus voidaan perinteisesti nähdä työtehtävien luettelona ja niiden suorittamiseen liittyvinä laatuvaatimuksina.
Vastuullisuus on hieman paradoksaalinen kombinaatio lisääntynyttä vapautta ja samaan aikaan voimakkaidenkin toiminnan rajoitusten hyväksymistä. Yleisesti ottaen vastuullisuus tarkoittaa eräänlaista varuillaanoloa tehtävää suoritettaessa. Se tarkoittaa sitä, että työ tehdään niin, että tekeminen tuottaa positiivisia tuloksia ja riski negatiivisiin seurauksiin on alentunut. Tämä edellyttää, että toiminnan seuraukset nähdään edeltä käsin, mikä vaatii sekä asennetta että osaamista. Samalla se sisältää kyvyn rakentaa vaihtoehtoisia työtapoja ja tapoja alentaa riskiä. Vastuullisuus tarkoittaa huolellisuutta ja välittämistä, ei huolettomuutta tai välinpitämättömyyttä.
Vastuullisuuteen kuuluu myös niiden motiivikonfliktien kohtaaminen, jotka nousevat esiin vaikeiden valintojen tekemisen yhteydessä. Tämä koskee ennen kaikkea osaamispohjaista työtä, prosessiohjatussa työssä ongelmat on jo ainakin periaatteessa edeltäkäsin ratkaistu.
Valintojen tekeminen edellyttää seurausten arvioinnin lisäksi usein myös luovuutta rakentaa hyviä vaihtoehtoisia suunnitelmia. Vaikeiden valintojen yhteydessä on kyettävä ennakoimaan, mihin vaihtoehdot johtavat. Asiaan kuuluu tavallisesti myös jälkikäteisarviointi siitä, mikä vaihtoehdoista olisi ollut vastuullisin. Olennaista on myös lyhyen tähtäimen seurausten asettaminen pitkän tähtäimen seurauksia vastaan ja tietylle intressitaholle tuotettujen seurausten arviointi toiselle taholle tuotettuja seurauksia vastaan.
Dynaamisessa johtamisessa vastuullisuus on ”uuden ammattilaisen” työroolin tärkeä ulottuvuus. Vastuullisuus eri tehtävissä tarkoittaa eri asioita. Se liittyy työrooliin eli niihin laajoihin tai suppeisiin odotuksiin, joita henkilöille asetetaan ja siihen työalueeseen, jonka henkilö tulkitsee omakseen. Vastuullisuus on myös identiteettikysymys, näkeekö työntekijä itsensä vastuussa olevana. Vastuullisuus on osaamista: ovatko työntekijät oppineet ottamaan vastuuta. Usein työpaikat nimittäin opettavat vastuuttomuuteen pyrkimällä rajaamaan vastuun ottamisen mahdollisuudet pois.
Tavallisesti autonomia ja vastuullisuus liittyy myös henkilökohtaisella tasolla positiivisiin asioihin, kuten työn mielekkyyteen ja ylpeyteen työstä ja sen tuloksista.
maanantai 24. toukokuuta 2010
Yhteisöportfolion johtaminen
Yhteisö koostuu ihmisistä, joilla on yhteinen päämäärä tai mielenkiinnon kohde. Yhteisön toiminta on usein kaksisuuntaista ja sisältää antamisen ja saamisen periaatteen. Hyvin toimiva yhteisö antaa jäsenilleen enemmän kuin jos jokainen sen jäsen toimisi erikseen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.
maanantai 17. toukokuuta 2010
Uusi titteli johtajalle - Superator?
keskiviikko 12. toukokuuta 2010
Vahvan johtajan kaipuu
Mitä oikein tarkoitetaan kun puhutaan vahvasta johtajuudesta? ”Pomoa” on aina silloin tällöin kaipailtu takaisin, kun itseohjautuvuus on alkanut tuntua rasittavalta. Lähtökohtana voi silloin olla hierarkia ja asemavallan käyttö, pomoa kuunnellaan ja häntä totellaan. Pomon voimakkaan vaikutuksen odotetaan tuottavan järjestystä ja saavan asiat luistamaan.
Edelliseen liittyy useinkin toive karismasta. Silloin esimies on muihin nähden ylivertainen tilanteiden ratkaisija, hän ymmärtää asioita poikkeuksellisen oikealla tavalla ja rakentaa niihin oikeudenmukaiset ja toimivat ratkaisut. Lisäksi hän on vuorovaikutuskykyinen ja miellyttävä. Esimerkiksi Sauli Niinistön karismaa varmasti vahvistaa kustannusjahti ja tietty tiukkuus eduskunnassa. Siinä näyttää olevan mies, joka ymmärtää asioiden ytimen ja tarttuu voimakkaalla kädellä ohjauspyörään. Katsomossa hurrataan, mutta kansanedustajat eivät näytä kapinaäänestyksestä päätellen olevan aivan sama mieltä. Tässä on Vahvan pomon kääntöpuoli.
Toinen Vahvan johtajan pulma on riippuvuus ja vastuun katoaminen. Kun esimies on ylivoimainen oivaltaja tai muuten määrätietoinen ja määräilevä, työntekijän vastuulle jää aika vähän. Vahva pomo tuottaa aloitekyvyttömiä alaisia eikä sellaisia pitäisi kenenkään oikeasti haluta.
Mitä muuta vahva johtajuus sitten voisi olla? Dynaaminen johtaminen edustaa vahvaa johtajuutta, joka sopii nykyaikaan. Se vaikuttaa voimakkaasti johtamisvälineiden kokonaisuuden: strategian, keskustelun, päätöksenteon, sopimusten ja osaamisen kautta. Se ei pohjaudu perinteiseen vahvan johtajuuden ajatukseen, jonka mukaan pomo on ylivertainen tai hänellä on asemaansa perustuvaa valtaa ja siksi hänen johtajuutensa on oikeutettua. Dynaaminen johtaminen tuottaa symmetrisemmän suhteen esimiehen ja työntekijöiden välille.
Nykyaikainen vahva johtajuus ei saa vähentää sitoutumista, aiheuttaa kapinaa tai tuottaa älyllistä laiskuutta. Sen sijaan sen tulisi rakentaa työyhteisön voimavaroja, mobilisoida ihmisiä työskentelemään, kiinnostumaan asioista ja ottamaan vastuuta.
torstai 6. toukokuuta 2010
Dynaamisen johtamisen viitekehys on just sitä mihin haluan itseäni edelleenkin viedä!
Esimiehet tarvitsevat menestyäkseen ja kehittyäkseen työssään ajattelumallin ja vision toimivasta esimiestyön kokonaisuudesta. Ilman visiota on vaikeata parantaa omaa toimintaansa. Lauseen kirjoittaja on aikaisemminkin ollut kiinnostunut esimiestyöstä sekä teoriassa että käytännössä. Valitettavan usein esimiestyön muoti-ilmiöt ovat melko pieniä osatotuuksia, jotka nostavat esille jonkin fragmentin. Silloin kokonaisuus katoaa ja työstä tulee yksityiskohtien kanssa nyhertämistä, metsä katoa puilta ja työstä katoaa näkemys ja mielekkyys.
Hyvä esimiestyön malli näyttää kokonaisuuden ja antaa opastusta yksityiskohdissa selviämisestä. Se näyttää kohteet, joihin huomiota kannattaa kiinnittää ja ennen kaikkea esimiestyöstä tulee strategiasta ohjautuvaa, mikä antaa työlle vahvan selkänojan. Samalla se vie esimiehen työntekijöidensä yhteyteen ja vähentää etäisyyttä. On viisasta ajatella myös sitä, millaiset esimiestyön piirteet vaikuttavat esimiesten motivaatiota kasvattavasti. Vain vähemmistö on tyytyväinen yksinäisen kontrollisauruksen asemaan, enemmistö aivan ilmeisesti toivoo rikastavaa vuoropuhelua.
Ennen kaikkea huomiota kiinnittää omaehtoisuus ja motivaatio, joka otsikon ajatuksessa paistaa pitkälle. Esimies näkee oman työnsä sisällön sellaisena, että siihen kannattaa panostaa ja sitoutua. Työn mielekkyys ei ole mitenkään itsestään selvyys esimiestyössäkään. Se riippuu olennaisesti siitä, miten työkokonaisuuden käsittää, sen merkityksestä organisaatiolle, alaisille ja itselle. Mielekkyys riippuu tietenkin myös työn tarjoamista haasteista ja valmiuksista saavuttaa haasteet.
Näyttää lisäksi siltä, että työntekijät ovat kiinnostuneita Dynaamisesta johtamisesta. Yllättävän monet ovat motivoituneita strategisista asioista, omasta työyhteisöstään ja tietenkin oman osaamisensa kehittämisestä silloin kun heitä näihin asioihin kutsutaan ja nämä asiat muodostavat käsitettävän kokonaisuuden. Esimiehet saavat silloin vastineeksi kiinnostusta ja hyvää palautetta työntekijöiltään ja se todellakin auttaa eteenpäin.
Esimiesten työnkuvaa on viisasta pohtia. Se koostuu usein kolmesta osasta: Ammattityöstä tai sen konsultoinnista, hallinnollisesta työstä ja johtamisesta. Juuri johtamisen aluetta on syytä korostaa, koska johtaminen kasvattaa organisaation, työyhteisön ja yksilöiden resursseja kun taas hallinnointi enemmänkin kuluttaa niitä. Olen vakuuttunut siitä, että useimmat esimiehet lähtevät mielellään johtamisen tielle hallinnoinnin sijaan, jos keillä on siihen näkemystä ja valmiudet.
tiistai 4. toukokuuta 2010
Jaettu johtajuus
sunnuntai 2. toukokuuta 2010
Beduiinijohtajat
- Johtaja tulee organisaatioon, irtisanoo entiset urautuneet (organisaatiota tuntevat) johtajat ja nimittää vuosien varrella kertyneet luottohenkilönsä avainpaikoille. Näin uusi johtaja varmistaa johtoryhmän lojaaliteetin ja organisaatiolle on näytetty, että siihen astinen huono kehitys on vanhan johdon syytä.
- Sen jälkeen johtaja lanseeraa kehitystrategiansa, joka muistuttaa yllättävän paljon hänen edellisessä organisaatiossa toteuttamaansa kehitysstrategiaa. Organisaatio ja toimiala ovat vaihtuneet, mutta sama strategia osoittaa "tuoreutensa".
- Strategiaan kuuluu uuden toiminnan (liiketoiminnan) visio sekä raju saneerausohjelma. Näillä kahdella "tuoreella" keinolla uusi johto lupaa palauttaa organisaation kilpailukyvyn.
- Koska uusi johtaja ja johtoryhmä ei tunne organisaatiotaan, strategioiden toteutuksen valvontaan palkataan konsultit huipputoimistoista. Konsultit varmistavat sen, että johtajien "tuoreet" strategiat muuttuvat menestystarinaksi tässäkin organisaatiossa. Kyseessä on johdon ja konsulttien win-win-case. Molempien etu on löytää aikaansaannoksista menestystä.
- Sen jälkeen, kun uuden "tuoreen" strategian mukaiset kehityshankkeet on miehekkäästi organisoitu ja saatettu liikkeelle, onkin aika kerätä bonukset ja alkaa miettiä seuraavaa johtajan paikkaa. Mikähän organisaatio kaipaisi minun tuoreita ideoitani?
maanantai 19. huhtikuuta 2010
Dynaamisempi asiakkaan hallinta tunnissa
tiistai 13. huhtikuuta 2010
Mikä motivoi?
Uudessa tutkimuksessaan Teresa Amabile ja Steven Kramer pohtivat motivaation lähtökohtia ja nostavat hieman yllättäen voimakkaasti esiin asioiden edistymisen ja aikaansaamisen merkityksen motivoivana tekijänä.
He analysoivat melkein 12 000 päiväkirjamerkintää ristiin motivaatioarviointien kanssa. He havaitsivat, että sellaisina päivinä, jolloin työntekijöillä oli tunne, että he saivat työssään aikaan jotakin tai saivat tukea, joka auttoi heitä ratkaisemaan asioiden etenemiseen liittyviä pulmia, heidän työmotivaationsa oli korkeimmillaan. Tosin oli päivinä, jolloin asiat tuntuivat pyörivät paikallaan tai työntekijät kohtasivat vastoinkäymisiä. Silloin heidän motivaationsa oli alhaisimmillaan. Edistyminen työssä liitettiin positiivisiin tunteisiin ja korkeaan motivaatioon selkeämmin kuin mikään muu asia.
Huomiota herätti myös se, että arkisessa aherruksessa juuri kukaan ei näyttänyt muistavan mahdollisia rahallisia kannusteitaan. Tämä näyttäisi hyvinkin tukevan sitä käsitystä, että työmotivaation juuret ovat muualla kuin näissä kannusteissa.
Mikäli tämä uskotaan ja hyvä motivaatio liittyy edistymiseen ja aikaan saamiseen, esimiehillä on hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon. He voivat pyrkiä vaikuttamaan siten, että työntekijöille muodostuu merkityksellisiä tavoitteita - sekä yhteisöllis-strategisia että yksilöllis-strategisia. Merkitykselliset tavoitteet tai haasteet ovat tietenkin asioita, joissa on mahdollista edetä ja saada jotakin aikaan ja ilman niitä voi vain kysyä, missä voin edetä. He voivat luoda auttavaisen ja innovatiivisen ongelmanratkaisukulttuurin ja he voivat huolehtia työn sujuvuudesta ja yhteisistä pelisäännöistä.
Kuvassa on jälleen mukana eräs positiivisen dynamiikan ydinkäsite, sosiaalisen pääoman vahvistaminen työyhteisössä. Dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia ovat yhteisöllisten haasteiden eli merkityksellisten tavoitteiden työstäminen sekä myös loppuunsaattaminen tai aikaan saaminen. Näillä yhteisöllisillä teemoilla on liittymäpinta myös yksilölliseen motivaatioon.
Tutkijat varoittavat erityisesti siitä, että esimiehet eivät aseta tai muuta tavoitteita omin päin, välttävät päättämättömyyttä tai pyri teettämään työtä liian vähäisin resurssein. Kaikki nämä vaikuttavat siten, että ihminen alkaa harhailla ja toiminnan intensiteetti laskee.
Amabile T.M & Kramer S.J. (2010) What Really Motivates Workers. Harvard Business Review, January-February 2010.
keskiviikko 7. huhtikuuta 2010
Onko sinulla varaa olla suunnittelematta dynaamisesti?
- Täytyy tietää, mitä ei tiedä tai mistä on eriasteisen epävarma. Tämä tieto on erittäin olennaista dynaamisessa suunnittelussa.
- Täytyy kerätä tietoa oman toiminnan lisäksi toimintaympäristöstä. Muiden toimijoiden suunnitelmat ja tekemiset vaikuttavat omaan organisaatioon. Toimintaympäristö on dynaaminen.
- Käytössä täytyy olla (sosiaalinen) media, jossa myös analysoidaan ja arvotetaan uusia havaintoja.
- Organisaatiolla tulee olla kyky oppia.
- Organisaatiokulttuurin tulee sallia työyhteisöjen itsenäinen ajattelu ja reagointi.
- Kilpailijat. Kaikilla organisaatioilla, myös julkisilla, on kilpailijansa
- Mahdollistajat. Tällaisia ovat esimerkiksi teknologioiden kehittäjät ja innovaattorit
- Rahoittajat. He voivat joko sijoittaa pääomia tai ottaa niitä pois
- Media. Media välittää tietoa ja saa toimijat reagoimaan
- Julkinen valta ja poliitikot. He voivat mahdollistaa uutta toimintaa, mutta yleensä he asettavat uusia rajoituksia
- Historia: polku, mistä, miten ja miksi on tultu tähän hetkeen ja tilaan. Edelleenkin pitää paikkansa, että organisaatio, joka ei ymmärrä historiaansa on tuomittu toistamaan sitä. Tähän sopii myös Paasikiven patsaaseen kirjattu sitaatti: "Kaiken oppimisen lähtökohta on tosiasioiden tunnustaminen".
- Horisontti 1, jolloin omat ja muiden toimijoiden ovat kohtuullisen hyvin pääteltävissä. Tämä aikaväli riippuu organisaatiosta ja toimialasta. Se voi olla viikkoja, kuukausia tai vuosia. Se on perinteisesti pakotettu vuosisuunnittelun raameihin.
- Horisontti 2, jolloin ei voida päätellä yhtä kehityspolkua, vaan joukko realistisia tulevaisuuden vaihtoehtoja. Perinteinen koulukunta puhuu strategisesta suunnittelusta.
- Horisontti 3, jolloin ei kyetä edes laatimaan realistisia skenaarioita. Tälle alueelle kuuluu organisaation visio. Joku päivä olisi hienoa olla tällainen!
tiistai 30. maaliskuuta 2010
Haastetta johtamiselle!
http://yle.fi/uutiset/talous_ja_politiikka/2010/03/yli_puolet_palkansaajista_ei_tieda_mita_tyonantaja_tahtoo_1554682.html
Tutkimuksen mukaan puolet palkansaajista ei tiedä mitä työnantaja tahtoo. Oman kokemuksemme mukaan osa tämän tietävistäkään ei oikeastaan osaa toteuttaa tätä tahtoa omassa työssään. Niinpä he jatkavat vanhaan malliin ja kaikki ihmettelevät, missä on vika.
Neuvoksi annetaan, että työnantajien pitäisi puhua työntekijöidensä kieltä. Homma olisi helppo, mikäli tätä kieltä olisi mahdollista osata. Se on kuitenkin kokemuksen kieltä, jonka oppiminen on helpommin sanottu kuin tehty. Työyhteisöllisen yhdessä ajattelemisen dynamiikalle taitaisi hyvinkin löytyä sovellusalueita.
Laadukkaassa strategiassa on näkemystä
Dynaamisessa johtamisessa määritellään strategia sosiaaliseksi prosessiksi, joka tuottaa huomion kohteita. Huomion kohteiden määrittely on johtamisessa hyvin keskeistä, koska ihmisten ja organisaation energia virtaa huomion suuntaan.
Strategia on käsite, jota on katseltu monenlaisista kulmista. Lähdemme siitä, että huomion kohteiden määrittelyssä tehdään tulkinta ”objektiivisesta todellisuudesta” – vaikka sellaista ei taida oikeastaan olla edes olemassa tulkitsijasta riippumattomana.
Organisaatiossa toimivien ihmisten on pakko tehdä tulkintoja. Ihmistä ympäröi tapahtumien ja informaation enemmän tai vähemmän sekava virta ja sitä on pyrittävä aktiivisesti järkeistämään, jotta asioissa voi nähdä jotakin tolkkua ja niihin voi tarttua. Vaikka informaatioita on paljon, moni asia jää myös huomiotta. Tulkinta on prosessi, jossa muokataan näistä tapahtumista ymmärtämisen malleja ja kiteytetään niiden merkitystä. Tulkinnan tekemisen tarve tulee yhä ilmeisemmäksi, kun tilanteen monimutkaisuus kasvaa.
Yksilön tulkintakyky on rajallinen
Jokainen ihmisyksilö on rajallinen informaation vastaanottajana ja käsittelijänä. Pohjimmiltaan jokainen meistä elää vain omaa elämäänsä ja näkee asiat tästä näkökulmasta. Toisaalta organisaatiot ovat suuria ja monimutkaisia ja ulkomaailmassakin tapahtuu koko ajan.
Tulkinta pohjautuu paljolti informaatioon sekä elämänkokemukselliseen tietoon, jonka varassa henkilö voi arvottaa tietynlaisia näkökulmia tai lähteä siitä, että tietyllä tavalla toimien on aikaisemmin päästy tiettyyn tulokseen. Myös omat tavoitteet vaikuttavat voimakkaasti tulkintaan. Henkilökohtaisten havainnointimahdollisuuksien lisäksi monenlaiset tietojärjestelmät ja erilaiset selvitykset tuottavat informaatiota tulkintaa varten.
Tulkinnat tapahtuvat aina jälkijunassa, koska ne perustuvat siihen, mitä on tapahtunut. Tulevaisuudesta ei tietenkään voi tehdä havaintoja. Tulkinnat ovat yksilön havaintoihin sidottuja ja siksi tuottavat vain hieman toisistaan poikkeavia versioita samasta näkökulmasta yhä uudelleen.
Laadukas tulkinta
Tulkinnat ovat syntyessään enemmän laadukkaita tai heikkolaatuisia kuin oikeita tai vääriä. Laadukas tulkinta sisällyttää itseensä enemmän informaatiota kokonaisuudesta kuin sulkee ulos, se on riittävän hyvä useiden henkilöiden silmissä, se ei ole huonompi kuin vaihtoehtoiset tulkinnat ja sisältää jotakin uusia ulottuvuuksia verrattuna vanhaan.
Tulkinnan ”oikeassa olemista” voidaan pohtia vasta tulevaisuudessa ja samalla tiedetään hyvin, että hyvään tulokseen voidaan päästä monia reittejä pitkin. Johtamisen mytologiaan tosin liittyy uskomus, että johtajat ovat poikkeusyksilöitä, jotka pystyvät ”oikeassa oleviin” tulkintoihin paremmin kuin muut.
Tämä voi olla tottakin, mikäli pysytään sellaisella alueella, josta tulkitsijalla on hyvää informaatiota ja kokemusta. Yksittäisten työyhteisöjen elämään tämä tulkintakyky ei enää ulotu johtuen juuri informaation ja kokemuksellisen tiedon puutteesta. Parhaiten informoituja ja kokeneimpia ovat näiden yhteisöjen työntekijät. Motivoivien huomion kohteiden määrittämisen ja toteuttamisen ongelmat johtuvat siitä, että johto ei pysty kehittämään laajassa ja monimutkaisessa organisaatiossa riittävää kokonaisnäkemystä. Liikaa saatavissa tai saavuttamattomissa olevaa informaatiota jää tulkinnan ulkopuolelle. Tulkinta onkin yleensä helpompaa saada aikaan vähäisen kuin runsaan informaation vallitessa. Tosin se on silloin oletettavasti heikkolaatuinen.
Eteenpäin kulkeminen on olennaisinta
Kun kompleksisessa maailmassa mitään ei voi pitää itsestään selvänä, koska jatkumoitakaan ei oikeastaan ole. Silloin kokemuksesta johdettavissa olevaa ”oikeassa olemista” huomattavasti olennaisempaa on toteuttamisen, etenemisen ja aikaan saamisen tahto. Päämäärään voidaan päästä monia teitä, kunhan kuljetaan eteenpäin.
Johdon unelmat, informaatio ja kokemukset eroavat tavallisesti työyhteisöissä toimivien työntekijöiden unelmista, tiedosta ja kokemuksista. Tämä merkitsee sitä, että strategisessa arkkitehtuurissa on oltava vapausasteita ajatella ja tehdä tulkintoja omaperäisellä tavalla ja omista lähtökohdista. Se helpottaa huomattavasti eteenpäin kulkemista tuottavan dynamiikan syntymistä. Mikäli näkemyksen muodostaminen omista asioista voidaan siirtää työyhteisöille, yhä useammat ihmiset voivat nähdä edes pienen unelmansa toteutuvan tulevaisuudessa. Ja se jos mikä on motivoivaa, koska se tuottaa suorastaan onnellisuutta – sanovat tutkijat.
sunnuntai 28. maaliskuuta 2010
Tasapainoitettu johtaminen
- nimetä uuden johtoryhmän,
- lanseerata uuden strategiajargonin konsulttien avustuksella,
- laittaa organisaation laatikot uuteen järjestykseen,
- ulkoistaa muutaman suorittavan funktion, sekä
- aloittaa strategisesti tärkeän tietojärjestelmäintegraation.
maanantai 22. maaliskuuta 2010
Onko meillä ideoita vai eikö ole?
Yksinkertaista sinänsä, mutta asiaan liittyy monenlaisia mutkia. Eräs niistä on vaikeus kiinnittää huomiota samoihin asioihin, toisin sanoen vaikeus tehdä asioita yhteisiksi. Johto on yleensä suuntautunut tulevaisuuteen ja sen tärkeä keino pyrkiä saamaan aikaan suunnattua muutosta on strategioiden tuottaminen. Lähellä tuotantoa ja palveluita olevat esimiehet ja työntekijät taas pyrkivät kiinnittämään huomionsa oman työnsä tekemiseen ja parhaimmillaan nykyisten työtapojen hiomiseen, toiminnan laatuun jne. Heidän pitää tietenkin saada homma toimimaan. Tämä on kyllä toiminnan parantamista mutta ei yllä olevan määritelmän mukaista innovatiivisuutta.
Kun huomion kohteet ovat näin erilaisia, uudistavat ideat eli strategiat, jotka tulevat ulkopuolelta, eivät yleensä ole tuotannon tilanteeseen sopivia. Työtapojen ja prosessien hiominen on työtä, joka liittää työyhteisön enemmän menneisyyteen kuin tulevaisuuteen – ellei sitten strateginen näkökulma ole vahvasti mukana!
Miten tällaiseen pulmaan voidaan reagoida? Kehottamalla juhlallisesti ihmisiä innovatiivisuuteen, ruuvaamalla aloitelaatikko seinälle ja lupaamalla hyvistä ideoista palkkio? Tai ehkä tivaamalla, onko meillä ideoita vai eikö ole? Ajatellaan, että innovatiivisuuteen ei tarvita mitään erityisjärjestelyjä, koska hyvät ideat kyllä nousevat esiin ja puhuvat puolestaan - jos niitä on.
Jos asiaa katsotaan huomion kiinnittämisen näkökulmasta, tärkeäksi nousee näkemys siitä, kenen tulisi ylipäänsä olla osallisia strategisten innovaatioiden tuottamiseen. Näkeekö johto myös ruohonjuuritason henkilöstön omana yhteistyökumppaninaan? Vai onko ehkä niin, että todellisuudessa johto näkee osallisena melkein kenet tahansa muun, kuin yksiköissä työtään tekevät työntekijät, koska heidän kuuluukin painaa rutiinihommia. Vähän isompien asioiden ajattelu – jos rehellisiä ollaan - ei kuulu toimenkuvaan. Tällaisen systeemi haittaa strategista toimintaa ja edistää näpertelyä. Innovaatioita edistävää yhdessä ajattelua voidaan harjoittaa monella tavalla, esimerkiksi työyhteisön sisäisessä sosiaalisessa mediassa.
Toisenlainen pulma on siinä, että ihmiset innostuvat yleensä hakemaan uutta todella vasta silloin, kun nykyisessä tilanteessa nähdään puutteita. Tästä voitaisiin johtaa ajatus, että innovatiivisuuden kehittämiseksi työyhteisö olisi johdettava kriisiin tai kriisin tunteeseen ja tätä on joskus ehdotettukin. Kriisin ongelmapuolella on stressi, harvoin innostus. Työyhteisöllisten strategialähtöisten haasteiden muokkaaminen on siksi parempi vaihtoehto. Toiseksi on luotava suora henkilökohtainen suhde – ei esimerkiksi esimiehen välityksellä - ongelmakysymykseen ja etsittävä totuutta. Molemmat ovat dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia.
Sosiaalinen media? Onko se facebook?
tiistai 9. maaliskuuta 2010
Dynaamisen ankkuroinnin määritelmä
Dynaaminen ankkurointi tähtää nopeaan ja autonomiseen reagointiin ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Dynaaminen ankkurointi on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniselle, jäykälle ja sisäisestä historiasta ponnistavalle tavoitteiden asettamiselle.
Pyrkimyksenä on:
- saada kilpailu- tai muuta etua reagoimalla nopeasti
- käyttää hyväksi henkilöstön monipuolista osaamista ja
- saada henkilökunta motivoitumaan kokonaisuuden ja ympäristön tarkkailuun ja ymmärtämiseen.
Mekanisen ja dynaamisen tavoitteen erojen havainnollistus:
- Mekaaninen tavoite: Uuden asiakashallintajärjestelmän tulee olla valmis ensi marraskuun loppuun mennessä
- Dynaamisempi tavoite: Uuden asiakashallintajärjestelmän tulee olla tehokkaampi kuin tärkeimmän kilpailijan vastaavan
- Dynaamisin tavoite syntyy käyttämällä pelikenttää: Asiakaspalvelumme tulee olla laadukkaampi kuin tärkeimmillä kilpailijoillamme huolimatta heidän uusista kehittämistoimenpiteistään.
Tämä määritelmä löytyy myös wikipediasta:
http://fi.wikipedia.org.wiki/Dynaaminen_ankkurointi
tiistai 2. maaliskuuta 2010
Johto julkaisee uuden strategian, asettaa tarpeelliset tavoitteet ja realistisen aikataulun ja kertoo tämän paketin työntekijöille tavalla tai toisella. Toimiiko tämä käytännössä, no se vähän riippuu…
Jos ei toimi, niin miksi? Siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan toimintaa. Ja toimintaa ei synny siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan ajattelua. Tiedetään aivan riittävän hyvin, että organisaation kaikissa henkilöryhmissä pätee sama lainalaisuus: Ajattelu tulee ennen toimintaa. Jos ajattelu eli näkemys asioista ei muutu, ei muutu juuri toimintakaan.
Johdon näkemystä hiotaan erilaisissa strategiatilaisuuksissa ja usein perusteellisissakin keskusteluissa, mutta missä hiotaan työntekijöiden näkemystä. Jos vastaus on ei missään, niin meillä on käsissämme erikoinen teoria. Se mukaan osalla ihmisistä täytyy olla näkemys, jotta he kykenevät toimimaan, kun taas osa ei sitä tarvitse. Ovatko he niin älykkäitä, että pystyvät hyvin toimimaan ilmankin? Vai onko heidän työnsä niin yksinkertaista, että uudella tavalla toimimiseen ei tarvita uusia ajatuksia? Totuus on, että jos vanhoilla ajatuksilla on pärjättävä, niin sitten toistetaan vanhaa.
Ajatukset eivät siirry päästä toiseen ajatuksen voimalla vaan siihen tarvitaan jokin mekanismi. Kouluajoista muistamme, miten opettavaista oli päntätä päähän tietoa tai kuunnella opettajan luennointia. Samaa pedagogiikkaa toistetaan liian usein työelämässä. Sillä edellytyksellä, että työntekijä tosiaan pänttää ja kuuntelee, saattaa hyvinkin käydä niin, että päähän menee jotakin. Nyt tulee mukaan vastustaja, jota harva osaa ennakoida. Se on inertti tieto. Tämä merkitsee tietoa, joka on käyttämisen kannalta kuollutta tai ”liikkumatonta” kuten virallinen sananselitys kuuluu.
Tällaisen tiedon pulma on, että ”hauki on kala” tyyppinen stratosfääristä tuleva strategiaviisaus ei ole kovinkaan helposti yhdistettävissä tai käytettävissä mihinkään. Vaikka strategiasta puhuvan johdon edustajan päässä asiat olisivat kauniissa järjestyksessä, toisenlaista elämää elävän kuulijan päässä ne ovat toisiinsa ja hänen maailmaansa kytkeytymättömiä yksityiskohtia, jolla hyvässä lykyssä saattaisi pärjätä firman tietokilpailussa, mutta ei niistä juuri muuhun ole. Kemistit muun muassa käyttävät ”inerttiä” reagoimattoman, tehottoman tai passiivien vastineena.
Inertti tieto on kavala vastustaja, koska sitä harva tuntee hyvin eikä se itsestään juuri meteliä pidä. Jäljet kuitenkin näkyvät: vaikka ihmiset tuntisivatkin strategioiden sisällön, ei siltä pohjalta juuri tapahdu mitään. Inertti strategiaviisaus ei herätä omaa työtä koskevia ajatuksia, koska se ei reagoi eikä kytkeydy, se on passiivista.
Miten kuollut strategia herätetään henkiin? Miten luodaan passiivisten ajatusten sijaan eläviä ja aktiivisia ajatuksia siitä, miten tulee toimia? Vastaus on lopulta aika yksinkertainen: ajattelemalla yhdessä tärkeitä asioita, keskustelemalla niistä. On hiottava strategiaa paikalliseksi niin kuin johtokin tekee pyrkiessään omalla tasollaan päättämään suunnasta.
maanantai 1. maaliskuuta 2010
Dynaamisen johtamisen määrittely
- saada organisaation koko potentiaali synergisesti käyttöön samalla kun
- vahvistetaan sosiaalista pääomaa ja siten
- parannetaan tulevaisuuden toimintakykyä.
- Koko organisaation tasolla strategia yhdensuuntaistaa kokonaisuuden toimintaa. Strategia ankkuroidaan ympäristön muutoksiin ja omaan ydinosaamiseen. Tällä tasolla tehdään määrityksiä tulevaisuudesta, arvoista ja toiminnan painopisteistä koko organisaatiota ajatellen.
- Työyhteisötasolla luodaan strategian suuntaista ajattelun, innovatiivisuuden ja toteuttamisen dynamiikkaa, joka syntyy ihmisten yhteisvaikutuksen kautta. Kokonaisuuden strategia tarjoaa työyhteisöjen tasolle ohjaavat periaatteet sekä suuntautumisen dynamiikan. Organisaation strategisen suunnan ja työyhteisön oman toiminnan yhteen sovittava keskustelu kirkastaa yhteistä näkemystä. Lähityöyhteisöt suunnittelevat omat lokaalit parannuksensa ja muutoksensa, mikä antaa tunteen yhteiseksi tekemisestä. Lokalisointi on välttämätöntä, koska kokonaisuuden strategiaa ei voi koskaan toteuttaa samalla tavalla organisaation eri osissa.
- Yksilöt ovat dynaamisen kokonaisuuden atomeja: heidän toimintansa luo yhteisön tapahtumien kokonaisuuden. Yksilöllisellä tasolla johdetaan yksilöllistä osaamista, motivaatiota ja sitoutumista työyhteisötasolla luotujen suuntaviivojen mukaisesti.