maanantai 19. huhtikuuta 2010

Dynaamisempi asiakkaan hallinta tunnissa

Minua välillä hämmästyttää, kuinka huonoin tiedoin asiakkaiden "normihallinta" sujuu.

Useimmat yritykset kykenevät seuraamaan asiakkailtaan tulevaa liikevaihtoa ja kannattavuutta jollakin tasolla. Joskus se tarkoittaa asiakkaita kokonaisuutena, joskus liikevaihtoa ja kannattavuutta segmenteittäin ja poikkeustapauksissa liikevaihtoa asiakkaittain. Yleensä tarkempi kohdistaminen edellyttäisi tietojärjestelmiltä parempia ominaisuuksia tai oikeammin järjestelmiin pitäisi syöttää tarkemmin määriteltyä asiakas- ja tuotetietoa ja perään pitäisi valjastaa johtajien mielestä liian monimutkainen toimintolaskentasysteemi.

Käytännössä talouden tietojärjestelmien suoma tuki myynnille jää heppoiseksi. Mikä avuksi? Näkemysmatriisilla ja ryhmätyöllä on mahdollista tuottaa käyttökelpoisempaa ja monipuolisempaa tietoa myynin tueksi ja kaikki tämä helposti.

Näkemysryhmään kutsutaan esimerkiksi myyjiä, myyntipäälliköitä tai account managereja 5 - 10 kappaletta. Kutsutuilla tulisi olla paras tieto ja näkemys tutkittavista asiakkaista tai asiakassegmenteistä. Kokouksen aluksi moderaattori (menetelmän osaaja, keskustelun ohjaaja) esittelee näkemysmatriisin ja ryhmän tehtävän. Siihen kuluu aikaa korkeintaan 10-15 minuttia.



Ryhmän tehtävänä on sijoittaa asiakkaat matriisiin niiden hyötyodotuksien (vaaka-akseli) ja epävarmuuden (pystyakseli) perusteella. Lisäksi havainnon koolla (ympyrän pinta-ala) ilmaistaan asiakkaan liikevaihdon suuruutta. Matriisiin sijoitetaan asiakastieto sillä tasolla kuin se on saatavilla. Jos käytettävissä ei ole tarkkaa tietoa esimerkiksi liikevaihdon määrästä, silloin ryhmä arvioi asiakkaiden liikevaihdon suuruusjärjestyksen.

Asiakkaaseen liittyvä epävarmuus liittyy neuvotteluvoimaan. Matriisin vasemmasta alanurkasta oikeaan ylänurkkaan kulkee win-win diagonaali. Tuo jana tarkoittaa, että asiakkaalla ja yrityksellä on edut ja voimat tasapainossa. Kumpikin hyötyy asiakassuhteesta. Jos asiakkaan sijainti on diagonaalin yläpuolella, silloin asiakkaalla on hyvä kilpailuttamisasema, markkinoilla on ehkä ylitarjontaa. Vastaavasti diagonaalin alapuolella oleva asiakas joutuu sopeutumaan yrityksen tarjontaan vaikkapa tilapäisen monopolin vuoksi.

Matriisin keskellä on varjostettu alue. Se on yrityksen ydinosaamisen alue, mikä tarkoittaa, että yrityksellä on suhteellista kilpailukykyä. Se osaa jotain kilpailijoitaan paremmin, voi siksi ottaa suurempaa, hallittua riskia ja siten saada korkeampaa hyötyä.

Näkemysmatriisin täyttö vie ryhmältä kolmesta vartista tuntiin. Vaikka myyjillä ei ole useinkaan tarkkaa tietoa talousluvuista, he yleensä kykenevät hämmästyttävän tehokkaasti laittamaan asiakkaansa eri dimensioiden perusteella suuruusjärjestykseen. Ja vielä tavalla, että he ryhmänä hyväksyvät kokonaiskuvan. Jos jotain asiakasta ei kyetä sijoittamaan matriisiin tavalla, jonka koko ryhmä hyväksyisi, silloin kannattaa merkitä matriisiin ristiriitaiset näkemykset. Sehän on vain hyvä pohja jatkotutkimuksille ja mietteille.

Kokemukseni mukaan jo tämän asikasmatriisin luominen herättää hedelmällistä keskustelua, erittäin tehokasta ja hyödyllistä taustatietojen vaihtoa sekä myös hämmästyksiä. Joku vanhoista "luottoasiakkaista" sijoittuukin yllättävän epäedulliseen positioon. Samoin joku uusista asiakasaloitteista voi osoittautua hämmästyttävän odotuksia luovaksi tai sitten se voi olla liian kaukana yrityksen ydinosaamisesta.

Lisää dynaamista informaatiota matriisiin saadaan laittamalla kunkin asiakkaan positio-merkkiin suuntanuoli. Mihin suuntaan asiakassuhde on kehittymässä. Onko hyötyodotukset kasvamassa epävarmuutta enemmän vai päinvastoin?

Jo tähänastinen tunnissa tuotettu kokonaiskuva riittäisi hämmästyttämään "normitietoon" tottuneen myyntipäällikön tai -johtajan. Asiakkaiden priorisoinnille ja myynnin palkitsemiselle on selkeästi parempi pohja. Ryhmätyönä tuotettu näkemys parantaa koko ryhmän tietämystä ja näkemystä. Kokonaiskuvaa on helppo ja nopea päivittää aina tarvittaessa. Eikä järjestelmien aikataulut rajoita.

Näkemystä on mahdollista vielä monipuolistaa. Suurille yrityksillä on usein tilanne, että asiakas on myös toimittajan roolissa. Hyvin hallinnassa oleva asiakas saattaakin olla "hankala" toimittaja tai kohtuullisen pienimerkityksellinen asiakas saattaa olla erittäin edullinen toimittaja. Näiden kahden roolin merkitseminen näkemysmatriisiin antaa uusia ulottuvuuksia myynnin ohjaukselle. Jokainen rationaalisesti toimiva yrittäjä ottaa tällaisen huomioon - JOS vain tietää asetelman.

tiistai 13. huhtikuuta 2010

Mikä motivoi?

Motivaatio on yksi johtamisen ja esimiestyön ikuisista kysymyksistä, johon ei ole oikein olemassa hyvää yleispätevää vastausta. Monet ihmisten johtamisen pulmat näyttävät liittyvän motivaatioon. Motivaatiossa on kyse yksinkertaisesti siitä, että ihminen suuntautuu tekemään jotakin. Asiaan luonnollisesti liittyy myös kysymys intensiteetistä eli pyrkimyksen voimakkuudesta. Dynaamisen johtamisen näkökulmasta motivaatio on tärkeä käsite, koska se on osa työyhteisön positiivista dynamiikkaa.

Uudessa tutkimuksessaan Teresa Amabile ja Steven Kramer pohtivat motivaation lähtökohtia ja nostavat hieman yllättäen voimakkaasti esiin asioiden edistymisen ja aikaansaamisen merkityksen motivoivana tekijänä.

He analysoivat melkein 12 000 päiväkirjamerkintää ristiin motivaatioarviointien kanssa. He havaitsivat, että sellaisina päivinä, jolloin työntekijöillä oli tunne, että he saivat työssään aikaan jotakin tai saivat tukea, joka auttoi heitä ratkaisemaan asioiden etenemiseen liittyviä pulmia, heidän työmotivaationsa oli korkeimmillaan. Tosin oli päivinä, jolloin asiat tuntuivat pyörivät paikallaan tai työntekijät kohtasivat vastoinkäymisiä. Silloin heidän motivaationsa oli alhaisimmillaan. Edistyminen työssä liitettiin positiivisiin tunteisiin ja korkeaan motivaatioon selkeämmin kuin mikään muu asia.

Huomiota herätti myös se, että arkisessa aherruksessa juuri kukaan ei näyttänyt muistavan mahdollisia rahallisia kannusteitaan. Tämä näyttäisi hyvinkin tukevan sitä käsitystä, että työmotivaation juuret ovat muualla kuin näissä kannusteissa.

Mikäli tämä uskotaan ja hyvä motivaatio liittyy edistymiseen ja aikaan saamiseen, esimiehillä on hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon. He voivat pyrkiä vaikuttamaan siten, että työntekijöille muodostuu merkityksellisiä tavoitteita - sekä yhteisöllis-strategisia että yksilöllis-strategisia. Merkitykselliset tavoitteet tai haasteet ovat tietenkin asioita, joissa on mahdollista edetä ja saada jotakin aikaan ja ilman niitä voi vain kysyä, missä voin edetä. He voivat luoda auttavaisen ja innovatiivisen ongelmanratkaisukulttuurin ja he voivat huolehtia työn sujuvuudesta ja yhteisistä pelisäännöistä.

Kuvassa on jälleen mukana eräs positiivisen dynamiikan ydinkäsite, sosiaalisen pääoman vahvistaminen työyhteisössä. Dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia ovat yhteisöllisten haasteiden eli merkityksellisten tavoitteiden työstäminen sekä myös loppuunsaattaminen tai aikaan saaminen. Näillä yhteisöllisillä teemoilla on liittymäpinta myös yksilölliseen motivaatioon.

Tutkijat varoittavat erityisesti siitä, että esimiehet eivät aseta tai muuta tavoitteita omin päin, välttävät päättämättömyyttä tai pyri teettämään työtä liian vähäisin resurssein. Kaikki nämä vaikuttavat siten, että ihminen alkaa harhailla ja toiminnan intensiteetti laskee.

Amabile T.M & Kramer S.J. (2010) What Really Motivates Workers. Harvard Business Review, January-February 2010.

keskiviikko 7. huhtikuuta 2010

Onko sinulla varaa olla suunnittelematta dynaamisesti?

Suunnittelun perimmäinen tarkoitus on epävarmuuden vähentäminen. Toimintaympäristömme käy yhä epävarmemmaksi. Siitä voi vetää johtopäätöksen, että yritys tai mikä tahansa organisaatio, joka suunnittelee ja hallitsee epävarmuuden paremmin, menestyy. Se saa etua reagoimalla nopeammin ja tarkemmin.

Jotta epävarmuutta voisi hallita:
  • Täytyy tietää, mitä ei tiedä tai mistä on eriasteisen epävarma. Tämä tieto on erittäin olennaista dynaamisessa suunnittelussa.
  • Täytyy kerätä tietoa oman toiminnan lisäksi toimintaympäristöstä. Muiden toimijoiden suunnitelmat ja tekemiset vaikuttavat omaan organisaatioon. Toimintaympäristö on dynaaminen.
  • Käytössä täytyy olla (sosiaalinen) media, jossa myös analysoidaan ja arvotetaan uusia havaintoja.
  • Organisaatiolla tulee olla kyky oppia.
  • Organisaatiokulttuurin tulee sallia työyhteisöjen itsenäinen ajattelu ja reagointi.
Suunnittelu olisi helppoa, jos oma organisaatio olisi ainoa muuttuja. Osa suunnitelmista tehdään tällaisen epärealistisen oletuksen perusteella - tiedostamatta. Toimintaympäristöstä löytyy kuitenkin muita tärkeitä toimijoita:
  • Kilpailijat. Kaikilla organisaatioilla, myös julkisilla, on kilpailijansa
  • Mahdollistajat. Tällaisia ovat esimerkiksi teknologioiden kehittäjät ja innovaattorit
  • Rahoittajat. He voivat joko sijoittaa pääomia tai ottaa niitä pois
  • Media. Media välittää tietoa ja saa toimijat reagoimaan
  • Julkinen valta ja poliitikot. He voivat mahdollistaa uutta toimintaa, mutta yleensä he asettavat uusia rajoituksia
Perinteisen koulukunnan mukaan laaditaan kaksi suunnitelmaa, ensin pitemmän tähtäyksen strateginen ja sitten operatiivinen vuosisuunnitelma. Dynaamisessa suunnittelussa on vain yksi suunnitelma, johon sisältyy erilaisia aikajänteitä:
  • Historia: polku, mistä, miten ja miksi on tultu tähän hetkeen ja tilaan. Edelleenkin pitää paikkansa, että organisaatio, joka ei ymmärrä historiaansa on tuomittu toistamaan sitä. Tähän sopii myös Paasikiven patsaaseen kirjattu sitaatti: "Kaiken oppimisen lähtökohta on tosiasioiden tunnustaminen".
  • Horisontti 1, jolloin omat ja muiden toimijoiden ovat kohtuullisen hyvin pääteltävissä. Tämä aikaväli riippuu organisaatiosta ja toimialasta. Se voi olla viikkoja, kuukausia tai vuosia. Se on perinteisesti pakotettu vuosisuunnittelun raameihin.
  • Horisontti 2, jolloin ei voida päätellä yhtä kehityspolkua, vaan joukko realistisia tulevaisuuden vaihtoehtoja. Perinteinen koulukunta puhuu strategisesta suunnittelusta.
  • Horisontti 3, jolloin ei kyetä edes laatimaan realistisia skenaarioita. Tälle alueelle kuuluu organisaation visio. Joku päivä olisi hienoa olla tällainen!
Tätä yhtä dynaamista suunnitelmaa päivitetään sosiaalisen median avulla jatkuvasti. Uusi tieto ja ymmärrys vähentää joihinkin toimijoihin liittyvää epävarmuutta, mutta samalla lisää toisiin toimijoihin liittyvää. Jotta oppivan organisaation tiedot ja näkemykset saataisiin päivityksien syötteeksi, suunnitelma pitää esittää tavalla, jonka koko organisaatio voi ymmärtää. Tähän soveltuu kirjassamme esitelty pelikenttä. Monimutkaisten aisoiden visualisointi pakottaa pelkistämään olennaiset seikat ja visualisointi ymmärretään yleensä eri kulttuureissa malla tavalla. Organisaatiolla (työyhteisöillä) tulee olla myös riittävästi valtuuksia reagoida itsenäisesti kriittisiin muutoksiin. Johto valvoo organisaation reagointia, antaa tarvittaessa ohjeita, valtuuksia ja päättää suunnasta ristiriitatilanteissa.

Dynaaminen suunnittelu edellyttää, että johto osallistuu toimintaan ja haluaa ohjata sitä muutenkin kuin budjettikepillä.

Dynaaminen suunnittelu on myös organisaation strategisten riskien hallinnan väline. Voidaan puhua dynaamisesta riskienhallinnasta.