Mitä on vastuullisuus? – Dynaaminen työntekijärooli

Työpaikoilla on vahvana jokapäiväisessä elämässä ajatus vastuusta, vastuun antamisesta ja sen ottamisesta. Monimutkaisuus ja sen seurauksena autonomisuus työssä on pitkässä juoksussa ollut lisääntymään päin ja toimintaa ohjaavien ulkoisten rakenteiden voima vähenemässä.
Kun vastuullisuutta yhä enemmän perätään, niin mitä sillä oikeastaan tarkoitetaan? Vastuullisuus siis liittyy vahvasti autonomian lisääntymiseen samaan aikaan kun huomioidaan tehtävän ja ammatin vaatimukset. Ilman vapautta ajatella ja toimia ei ole vastuullisuuttakaan - ainakaan kovin laajassa mitassa – vaan on vain sääntöjen noudattamista. Eniten autonomiaa lienee asiantuntija- ja palveluorganisaatioissa ja luultavasti vähiten prosessijohdetuissa organisaatioissa. Jälkimmäisissä vastuullisuus voidaan perinteisesti nähdä työtehtävien luettelona ja niiden suorittamiseen liittyvinä laatuvaatimuksina.

Vastuullisuus on hieman paradoksaalinen kombinaatio lisääntynyttä vapautta ja samaan aikaan voimakkaidenkin toiminnan rajoitusten hyväksymistä. Yleisesti ottaen vastuullisuus tarkoittaa eräänlaista varuillaanoloa tehtävää suoritettaessa. Se tarkoittaa sitä, että työ tehdään niin, että tekeminen tuottaa positiivisia tuloksia ja riski negatiivisiin seurauksiin on alentunut. Tämä edellyttää, että toiminnan seuraukset nähdään edeltä käsin, mikä vaatii sekä asennetta että osaamista. Samalla se sisältää kyvyn rakentaa vaihtoehtoisia työtapoja ja tapoja alentaa riskiä. Vastuullisuus tarkoittaa huolellisuutta ja välittämistä, ei huolettomuutta tai välinpitämättömyyttä.

Vastuullisuuteen kuuluu myös niiden motiivikonfliktien kohtaaminen, jotka nousevat esiin vaikeiden valintojen tekemisen yhteydessä. Tämä koskee ennen kaikkea osaamispohjaista työtä, prosessiohjatussa työssä ongelmat on jo ainakin periaatteessa edeltäkäsin ratkaistu.

Valintojen tekeminen edellyttää seurausten arvioinnin lisäksi usein myös luovuutta rakentaa hyviä vaihtoehtoisia suunnitelmia. Vaikeiden valintojen yhteydessä on kyettävä ennakoimaan, mihin vaihtoehdot johtavat. Asiaan kuuluu tavallisesti myös jälkikäteisarviointi siitä, mikä vaihtoehdoista olisi ollut vastuullisin. Olennaista on myös lyhyen tähtäimen seurausten asettaminen pitkän tähtäimen seurauksia vastaan ja tietylle intressitaholle tuotettujen seurausten arviointi toiselle taholle tuotettuja seurauksia vastaan.

Dynaamisessa johtamisessa vastuullisuus on ”uuden ammattilaisen” työroolin tärkeä ulottuvuus. Vastuullisuus eri tehtävissä tarkoittaa eri asioita. Se liittyy työrooliin eli niihin laajoihin tai suppeisiin odotuksiin, joita henkilöille asetetaan ja siihen työalueeseen, jonka henkilö tulkitsee omakseen. Vastuullisuus on myös identiteettikysymys, näkeekö työntekijä itsensä vastuussa olevana. Vastuullisuus on osaamista: ovatko työntekijät oppineet ottamaan vastuuta. Usein työpaikat nimittäin opettavat vastuuttomuuteen pyrkimällä rajaamaan vastuun ottamisen mahdollisuudet pois.

Tavallisesti autonomia ja vastuullisuus liittyy myös henkilökohtaisella tasolla positiivisiin asioihin, kuten työn mielekkyyteen ja ylpeyteen työstä ja sen tuloksista.

Yhteisöportfolion johtaminen

Ensin napsaus wikipediasta:

Yhteisö koostuu ihmisistä, joilla on yhteinen päämäärä tai mielenkiinnon kohde. Yhteisön toiminta on usein kaksisuuntaista ja sisältää antamisen ja saamisen periaatteen. Hyvin toimiva yhteisö antaa jäsenilleen enemmän kuin jos jokainen sen jäsen toimisi erikseen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.

Kun Matti meni 50-luvulla sahalle töihin, hän oli "sahan mies". Paikkakunnan ainoa merkittävä työnantaja oli yhteisö ilman merkittävää kilpailijaa. Matilla oli täsmällinen paikka organisaatiossa ja häntä arvostettiin kovana työntekijänä. Matti sai palkkaa ja sen myötä perheelleen turvallisemman tulevaisuuden. Vastaavasti saha sai uskollisen työntekijän, joka joskus jatkui seuraavalle sukupolvelle. Asetelma oli selkeä ja ennustettava.

Entä nyt reilu puoli vuosisataa sitten? Organisaatio ei enää muodosta yhtä ehyttä yhteisöä.

Sisäisesti organisaatio on jakautunut johtoon, esimiehiin ja työntekijöihin sekä lukuisiin tulosyksiköihin. Näitä ryhmiä ei enää yhdistä yhteinen päämäärä eikä yhteiset mielenkiinnon kohteet. Nykyorganisaation toiminta ei enää ole niin kaksisuuntaista (ainakaan viestintä) ja antamisen ja saamisen periaatekin on hämärtynyt. Työnantaja ei ole enää sitoutunut henkilöstöönsö eikä henkilöstö työnantajaansa. Pakko ohjaa.

Ulkoisestikin yhteisöjen määrä kasvaa. Alihankinnat ja muut ulkoistukset kytkevät emo-organisaation hyvin monenlaisiin yhteisöihin. Koska yhteisöjä ei hallita, tarvitaan tarkkoja tiukkoja sopimuksia suhteen hallintaan. Fiksuimmat ovat jo huomanneet, että parhaimmatkaan sopimukset eivät korvaa toimivan yhteisön (joustavia) pelisääntöjä.

Elintason myötä palkan pakottava vaikutus pienenee. Työntekijä voi tehdä työnsä palkan eteen vasemmalla kädellä, mutta antaa sydämensä naamakirjassa jollekin yhteisölle, johon hän oikeasti kokee kuuluvansa.

Tämän päivän haaste johtamiselle on ei vain yhden yhteisön johtaminen, vaan yhteisöportfolion johtaminen. Yleisesti käytössä olevat johtamisen työkalut eivät auta tässä haasteessa. Ne lisäävät "pakkoja" ja samalla syövät henkilöstön sitoutumista, motivaatiota ja luovuutta. Nykyinen tulosjohtaminen ajaa takaa tuottavuutta, mutta ei saa sitä kiinni, vaan tuohoaa tuottavuuden potentiaalia.

Uusi titteli johtajalle - Superator?

Urpon edellinen artikkeli toi mieleeni kokemuksen eMBA-opiskelujeni ajalta. Teimme ryhmätyötä useammassa ryhmässä ja samassa tilassa. Saatoimme siis seurata toistemme toimintaa. Ryhmätöiden tuloksia purettaessa opettaja kiinnitti huomiota kahden ryhmän erilaiseen johtamiseen.

Toisessa ryhmässä oli "sisältöjohtaja". Hänellä oli (mielestään) hyvät tiedot kyseisestä tehtävästä ja hän koetti ohjata ryhmää haluamaansa suuntaan perustelemalla kärsivällisesti eri mieltä oleville kantansa hyvyyttä.

Toisessa ryhmässä oli "prosessijohtaja". Hän varmisti ensin, että kaikki ryhmässä ymmärsivät tehtävän samalla tavalla. Sen jälkeen hän keskustelutti ryhmää huolehtien siitä, että myös ryhmän hiljaisemmat kertoivat mielipiteensä. Lopuksi prosessijohtaja vielä varmisti, että ryhmällä oli yksimielinen ja sama näkemys tehtävän vastauksesta.

Teknisesti kummallakin ryhmällä oli ihan hyväksyttävät vastaukset, mutta selvää oli, että jälkimmäisessä ryhmässä oli yleinen motivaatio ja sitoutuminen korkeammalla. Tehtävän suorittamiseen kului molemmilta ryhmiltä suunnilleen sama aika.

Minulla on sellainen tunne, että Suomessa edelleenkin arvostetaan enemmän asiajohtajaa. Syvällinen tieto tekee johtajasta vahvan ja luotettavan. Ehkä se on syy, miksi niin monta erinomaista asiantuntijaa on pilattu tekemällä heistä esimiehiä?

Jos organisaatio haluaa paremmin käyttää hyväkseen koko osaamisensa, silloin prosessijohtaja saa parempia tuloksia aikaiseksi. Tällaisen johtajan paras taito on kyetä kuuntelemaan kaikkia, tasaamaan ryhmän sisällä olevaa tietoa sekä auttamaan ryhmää synteesin tekemisessä. Ryhmän johtajan ei tarvitse olla asiantuntija: kohtuulliset perustiedot riittävät. Keskustelupalstoilla käytettyä termiä "moderaattori" on koetettu siirtää keskustelujohtamisen puolellekin. Minusta moderaattori on leimautunut liikaa rajoittajaksi - hyvien tapojen valvojaksi. Lisäksi moderaattori viittaa minusta myös kohtuullisuuteen.

Itse kaipaan hyvältä keskustelujohtajalta enemmän. Hänen tulisi inspiroida ja innostaa ryhmä etsimään kohtuullista parempaa.

Mitenkäs olisi superaattori (superator)?

Vahvan johtajan kaipuu

Vahva johtajuus tarkoittaa perinteisesti epäsymmetristä suhdetta johtajan ja seuraajien välillä. Johtajan vahvuus tai heikkous riippuu vaikutuksen voimakkuudesta. Yleisesti voi sanoa, että ”huonosti määritellyt” työtilanteet vaativat vahvaa johtajuutta. Tällaiset tilanteet muuttuvassa maailmassa ovat yhä yleisempiä, ne edellyttävät joustavuutta ja ongelmanratkaisukykyä, ne johtavat ihmiset ajattelemaan eri tavalla, tuottavat erilaisia odotuksia ja edellyttävät erilaisia ja monipuolisia taitoja.

Mitä oikein tarkoitetaan kun puhutaan vahvasta johtajuudesta? ”Pomoa” on aina silloin tällöin kaipailtu takaisin, kun itseohjautuvuus on alkanut tuntua rasittavalta. Lähtökohtana voi silloin olla hierarkia ja asemavallan käyttö, pomoa kuunnellaan ja häntä totellaan. Pomon voimakkaan vaikutuksen odotetaan tuottavan järjestystä ja saavan asiat luistamaan.

Edelliseen liittyy useinkin toive karismasta. Silloin esimies on muihin nähden ylivertainen tilanteiden ratkaisija, hän ymmärtää asioita poikkeuksellisen oikealla tavalla ja rakentaa niihin oikeudenmukaiset ja toimivat ratkaisut. Lisäksi hän on vuorovaikutuskykyinen ja miellyttävä. Esimerkiksi Sauli Niinistön karismaa varmasti vahvistaa kustannusjahti ja tietty tiukkuus eduskunnassa. Siinä näyttää olevan mies, joka ymmärtää asioiden ytimen ja tarttuu voimakkaalla kädellä ohjauspyörään. Katsomossa hurrataan, mutta kansanedustajat eivät näytä kapinaäänestyksestä päätellen olevan aivan sama mieltä. Tässä on Vahvan pomon kääntöpuoli.

Toinen Vahvan johtajan pulma on riippuvuus ja vastuun katoaminen. Kun esimies on ylivoimainen oivaltaja tai muuten määrätietoinen ja määräilevä, työntekijän vastuulle jää aika vähän. Vahva pomo tuottaa aloitekyvyttömiä alaisia eikä sellaisia pitäisi kenenkään oikeasti haluta.

Mitä muuta vahva johtajuus sitten voisi olla? Dynaaminen johtaminen edustaa vahvaa johtajuutta, joka sopii nykyaikaan. Se vaikuttaa voimakkaasti johtamisvälineiden kokonaisuuden: strategian, keskustelun, päätöksenteon, sopimusten ja osaamisen kautta. Se ei pohjaudu perinteiseen vahvan johtajuuden ajatukseen, jonka mukaan pomo on ylivertainen tai hänellä on asemaansa perustuvaa valtaa ja siksi hänen johtajuutensa on oikeutettua. Dynaaminen johtaminen tuottaa symmetrisemmän suhteen esimiehen ja työntekijöiden välille.

Nykyaikainen vahva johtajuus ei saa vähentää sitoutumista, aiheuttaa kapinaa tai tuottaa älyllistä laiskuutta. Sen sijaan sen tulisi rakentaa työyhteisön voimavaroja, mobilisoida ihmisiä työskentelemään, kiinnostumaan asioista ja ottamaan vastuuta.

Dynaamisen johtamisen viitekehys on just sitä mihin haluan itseäni edelleenkin viedä!

Otsikon lauseen kirjoitti eräs esimies Dynaamisen esimiestyön koulutuksen loppuarvioinnissa. Miksi tämä on lause johon kannattaa kiinnittää huomiota?

Esimiehet tarvitsevat menestyäkseen ja kehittyäkseen työssään ajattelumallin ja vision toimivasta esimiestyön kokonaisuudesta. Ilman visiota on vaikeata parantaa omaa toimintaansa. Lauseen kirjoittaja on aikaisemminkin ollut kiinnostunut esimiestyöstä sekä teoriassa että käytännössä. Valitettavan usein esimiestyön muoti-ilmiöt ovat melko pieniä osatotuuksia, jotka nostavat esille jonkin fragmentin. Silloin kokonaisuus katoaa ja työstä tulee yksityiskohtien kanssa nyhertämistä, metsä katoa puilta ja työstä katoaa näkemys ja mielekkyys.

Hyvä esimiestyön malli näyttää kokonaisuuden ja antaa opastusta yksityiskohdissa selviämisestä. Se näyttää kohteet, joihin huomiota kannattaa kiinnittää ja ennen kaikkea esimiestyöstä tulee strategiasta ohjautuvaa, mikä antaa työlle vahvan selkänojan. Samalla se vie esimiehen työntekijöidensä yhteyteen ja vähentää etäisyyttä. On viisasta ajatella myös sitä, millaiset esimiestyön piirteet vaikuttavat esimiesten motivaatiota kasvattavasti. Vain vähemmistö on tyytyväinen yksinäisen kontrollisauruksen asemaan, enemmistö aivan ilmeisesti toivoo rikastavaa vuoropuhelua.

Ennen kaikkea huomiota kiinnittää omaehtoisuus ja motivaatio, joka otsikon ajatuksessa paistaa pitkälle. Esimies näkee oman työnsä sisällön sellaisena, että siihen kannattaa panostaa ja sitoutua. Työn mielekkyys ei ole mitenkään itsestään selvyys esimiestyössäkään. Se riippuu olennaisesti siitä, miten työkokonaisuuden käsittää, sen merkityksestä organisaatiolle, alaisille ja itselle. Mielekkyys riippuu tietenkin myös työn tarjoamista haasteista ja valmiuksista saavuttaa haasteet.

Näyttää lisäksi siltä, että työntekijät ovat kiinnostuneita Dynaamisesta johtamisesta. Yllättävän monet ovat motivoituneita strategisista asioista, omasta työyhteisöstään ja tietenkin oman osaamisensa kehittämisestä silloin kun heitä näihin asioihin kutsutaan ja nämä asiat muodostavat käsitettävän kokonaisuuden. Esimiehet saavat silloin vastineeksi kiinnostusta ja hyvää palautetta työntekijöiltään ja se todellakin auttaa eteenpäin.

Esimiesten työnkuvaa on viisasta pohtia. Se koostuu usein kolmesta osasta: Ammattityöstä tai sen konsultoinnista, hallinnollisesta työstä ja johtamisesta. Juuri johtamisen aluetta on syytä korostaa, koska johtaminen kasvattaa organisaation, työyhteisön ja yksilöiden resursseja kun taas hallinnointi enemmänkin kuluttaa niitä. Olen vakuuttunut siitä, että useimmat esimiehet lähtevät mielellään johtamisen tielle hallinnoinnin sijaan, jos keillä on siihen näkemystä ja valmiudet.

Jaettu johtajuus

Löysin Harward Business Review:stä artikkelin, joka on pitkälti samanhenkinen kirjamme kanssa.

It's not all about you

...

Nevertheless, new research into what we call "distributed leadership" — incorporating what others have termed "shared", "collaborative", or "complexity" leadership — has shown that:

1) Leadership functions can be spread across multiple individuals and teams — even to those outside the firm

2) Leadership can be taken on by those not in formal leadership roles — in one organization almost 60% of employees self-identified as leaders

3) Change can be driven from the bottom up-at Southwest Airlines, for instance, front-line employees took the lead in devising new ways to reduce turnaround times and developing electronic ticketing.

...

Jos artikkeli kiinostaa enemmän, tässä on linkki:

http://blogs.hbr.org/imagining-the-future-of-leadership/2010/04/its-not-all-about-me-its-all-a.html

Beduiinijohtajat

Mitä yhteistä on aavikon vaeltavilla paimentolaisilla ja nykyajan johtajilla?

Beduiineilla on laumansa, jota he liikuttavat ruoan ja veden perässä paikasta toiseen. He ovat kyvykkäitä johtamaan laumaansa autiomaan eri osissa, eri vuodenaikoina ja erilaissa säissä.

Nykyjohtajan kuuluu vaihtaa yritystä säännöllisesti noin 3-5 vuoden välein. Perusteluna on, että huippujohtaja ehtii antaa tuossa ajassa parhaimpansa, ajattelu pysyy tuoreena eikä ehdi urautua. Johdettava organisaatio saa näin tuoretta ja innostunutta johtajaa. Tämä oli artikkelini teoriaosuus. Kuinkas nykyajan beduiinikupletti sujuu käytännössä?

• Johtaja tulee organisaatioon, irtisanoo entiset urautuneet (organisaatiota tuntevat) johtajat ja nimittää vuosien varrella kertyneet luottohenkilönsä avainpaikoille. Näin uusi johtaja varmistaa johtoryhmän lojaaliteetin ja organisaatiolle on näytetty, että siihen astinen huono kehitys on vanhan johdon syytä.
• Sen jälkeen johtaja lanseeraa kehitystrategiansa, joka muistuttaa yllättävän paljon hänen edellisessä organisaatiossa toteuttamaansa kehitysstrategiaa. Organisaatio ja toimiala ovat vaihtuneet, mutta sama strategia osoittaa "tuoreutensa".
• Strategiaan kuuluu uuden toiminnan (liiketoiminnan) visio sekä raju saneerausohjelma. Näillä kahdella "tuoreella" keinolla uusi johto lupaa palauttaa organisaation kilpailukyvyn.
• Koska uusi johtaja ja johtoryhmä ei tunne organisaatiotaan, strategioiden toteutuksen valvontaan palkataan konsultit huipputoimistoista. Konsultit varmistavat sen, että johtajien "tuoreet" strategiat muuttuvat menestystarinaksi tässäkin organisaatiossa. Kyseessä on johdon ja konsulttien win-win-case. Molempien etu on löytää aikaansaannoksista menestystä.
• Sen jälkeen, kun uuden "tuoreen" strategian mukaiset kehityshankkeet on miehekkäästi organisoitu ja saatettu liikkeelle, onkin aika kerätä bonukset ja alkaa miettiä seuraavaa johtajan paikkaa. Mikähän organisaatio kaipaisi minun tuoreita ideoitani?

Voiko noin todella käydä? Ja jos voi, olisiko tuossa jotain kritisoitavaa?

Beduiinijohtaja ei tuo tuoretta uutta verta organisaatioon, vaan hän tuo mekaanisen ja pinnallisen menettelyn, jossa ei hyväksikäytetä kunnolla organisaation osaamista. Mukana tuotu lojaali johtajisto ja ostetut konsultit varmistavat sen, että johdon "kriittinen massa" on tyytyväinen suunnitelmiin, toteutukseen ja lopputulokseen.

Koska johtaja ei kykene oppimaan organisaation toimintaa, yrityskulttuuria ja työilmapiiriä noin lyhyessä ajassa, hän on valvonnassa täysin riippuvainen organisaation tietojärjestelmistä. Käytännössä talouden raportoinnista, koska mikään muu ei anna kokonaiskuvaa toiminnasta. Talousjärjestelmät kertovat talouden muutoksista (toiminnan vaikutuksista talouteen), ei toiminnan onnistumisesta tai onnistumisen syistä.

Jos johto ei tunne organisaatiotaan, se ei myöskään osaa käyttää hyväksi sen vahvuuksia eikä kehittää sen heikkouksia. Jos keskittyy yritysjärjestelyihin ja kustannusten leikkauksiin, ei tarvitse opetella olevaa organisaatiota.

Beduiinijohta ei lyhyen keidasvierailunsa aikana ehdi myöskään nähdä liikkeelle laittamiensa kehityshankkeiden tuloksia. Tämä tarkoittaa, että olevat hankkeet ovat edellisen johdon vastuulla ja omista hankkeista hän ei ehdi vastaamaan, koska uusi työmaa kutsuu ennenkuin omat ideat kypsyvät.

Dynaaminen johtaminen on pitkäjänteistä toimintaa. Johtajan tulee tutustua organisaatioonsa perinpohjaisesti, jotta hän osaa hyödyntää sen osaamisen ja kyvykkyydet. Tuon oppimisperiodin jälkeen johtaja voi olla kykenevä yhdessä organisaationsa kanssa luomaan aidosti tuoreen menestysstrategian. Mutta se onkin toinen tarina.