Strategiatyön tulisi olla arkisempaa?

Kuinkahan monessa organisaatiossa teroitetaan tällä hetkellä kyniä strategioiden suunnittelun aloittamiseksi? Tyypillisesti työhön ryhdytään kerran vuodessa. Ensin asiantuntijat analysoivat menneisyyden ja kartoittavat tulevaisuuden trendit. Sen jälkeen johto istuu otsa rypyssä lukuisia seminaareja konsulttien tukemana ja innoittamana. Lopputulos on pari strategista lausetta sekä nivaska tukevaa strategian esittelymateriaalia.

Kuinka usein strategiaprosessi on muuttunut pelkäksi rituaaliksi?

Johto on päättänyt strategiat jo ennen prosessin aloittamista ja organisaatio on jo muutettu tulevan strategian mukaiseksi. Suunnittelukierros tarvitaan (mukamas) henkilöstön sitouttamiseksi strategiaan.

Strategia on niin ympäripyöreä, että sillä ei ole todellista ohjausvaikutusta. Sokkotestissä saman toimialan yritysten strategiat eivät erotu toisistaan. Strategia on yhtä seksikäs kuin HK:n sininen lenkki. Yllätyksettömän strategian ainoa hyvä puoli on, että se ei ylitä pörssianalyytikon älykkyyttä.

Strategian toteuttajat löytyvät johtoryhmästä. He konsolidoivat, ulkoistavat, ostavat ja myyvät yksiköitä. Tuolloin muu henkilöstö on vain strategian passivinen objekti. Miksi henkilöstön pitäisi osallistua tuollaisen strategian laadintaan? Miksi heidän ylipäänsä tarvitsisi tietää tuollaisia strategioita?

Dynaamisen johtamisen mukainen strategia on arkinen prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita.

Tämän prosessin lopputulos ei ole hieno verbaalinen dokumentti, vaan yhteinen merkittävä huomioitava asia. Asia voi olla mahdollisuus, joka voidaan hyödyntää tulevaisuudessa tai sitten uhka, joka täytyy tavalla tai toisella hoitaa. Sekä mahdollisuuteen että uhkaan liittyy muutoksen tarve. Niiden hoitamiseen ei riitä johtoryhmän tai jonkun yksilön toimintatavan muutos. Strategisen muutoksen toteuttamiseen tarvitaan laajempaa, organisoitua yhteistoimintaa.

Dynaamisen johtamisen mukainen strategiaprosessi riisuu strategialta hienot vaatteet ja rituaalit. Hyvä strategia saa kysymään: Mitä muutos merkitsee minun työssäni? Miten me saamme muutoksen aikaiseksi? Tällöin strateginen ja operatiivinen toiminta yhtyvät ja strateginen muutos tapahtuu "jalat maassa" sekä "on-line". Ellei se ala onnistua, silloin strategia muutetaan välittömästi voimavarojen ja ympäristöolosuhteiden mukaiseksi.

Kumpi on arvokkaampaa: tuottaa akateemisesti ja asiantuntijatasolla ihailtu verbaalinen taideteos, joka ei johda oikein mihinkään vai arkisia havaintoja, joiden pohjalta saadaan aikaiseksi todellisia strategisia muutoksia nopeasti?

Onko sinulla varaa olla suunnittelematta dynaamisesti?

Suunnittelun perimmäinen tarkoitus on epävarmuuden vähentäminen. Toimintaympäristömme käy yhä epävarmemmaksi. Siitä voi vetää johtopäätöksen, että yritys tai mikä tahansa organisaatio, joka suunnittelee ja hallitsee epävarmuuden paremmin, menestyy. Se saa etua reagoimalla nopeammin ja tarkemmin.

Jotta epävarmuutta voisi hallita:

• Täytyy tietää, mitä ei tiedä tai mistä on eriasteisen epävarma. Tämä tieto on erittäin olennaista dynaamisessa suunnittelussa.
• Täytyy kerätä tietoa oman toiminnan lisäksi toimintaympäristöstä. Muiden toimijoiden suunnitelmat ja tekemiset vaikuttavat omaan organisaatioon. Toimintaympäristö on dynaaminen.
• Käytössä täytyy olla (sosiaalinen) media, jossa myös analysoidaan ja arvotetaan uusia havaintoja.
• Organisaatiolla tulee olla kyky oppia.
• Organisaatiokulttuurin tulee sallia työyhteisöjen itsenäinen ajattelu ja reagointi.

Suunnittelu olisi helppoa, jos oma organisaatio olisi ainoa muuttuja. Osa suunnitelmista tehdään tällaisen epärealistisen oletuksen perusteella - tiedostamatta. Toimintaympäristöstä löytyy kuitenkin muita tärkeitä toimijoita:

• Kilpailijat. Kaikilla organisaatioilla, myös julkisilla, on kilpailijansa
• Mahdollistajat. Tällaisia ovat esimerkiksi teknologioiden kehittäjät ja innovaattorit
• Rahoittajat. He voivat joko sijoittaa pääomia tai ottaa niitä pois
• Media. Media välittää tietoa ja saa toimijat reagoimaan
• Julkinen valta ja poliitikot. He voivat mahdollistaa uutta toimintaa, mutta yleensä he asettavat uusia rajoituksia

Perinteisen koulukunnan mukaan laaditaan kaksi suunnitelmaa, ensin pitemmän tähtäyksen strateginen ja sitten operatiivinen vuosisuunnitelma. Dynaamisessa suunnittelussa on vain yksi suunnitelma, johon sisältyy erilaisia aikajänteitä:

• Historia: polku, mistä, miten ja miksi on tultu tähän hetkeen ja tilaan. Edelleenkin pitää paikkansa, että organisaatio, joka ei ymmärrä historiaansa on tuomittu toistamaan sitä. Tähän sopii myös Paasikiven patsaaseen kirjattu sitaatti: "Kaiken oppimisen lähtökohta on tosiasioiden tunnustaminen".
• Horisontti 1, jolloin omat ja muiden toimijoiden ovat kohtuullisen hyvin pääteltävissä. Tämä aikaväli riippuu organisaatiosta ja toimialasta. Se voi olla viikkoja, kuukausia tai vuosia. Se on perinteisesti pakotettu vuosisuunnittelun raameihin.
• Horisontti 2, jolloin ei voida päätellä yhtä kehityspolkua, vaan joukko realistisia tulevaisuuden vaihtoehtoja. Perinteinen koulukunta puhuu strategisesta suunnittelusta.
• Horisontti 3, jolloin ei kyetä edes laatimaan realistisia skenaarioita. Tälle alueelle kuuluu organisaation visio. Joku päivä olisi hienoa olla tällainen!

Tätä yhtä dynaamista suunnitelmaa päivitetään sosiaalisen median avulla jatkuvasti. Uusi tieto ja ymmärrys vähentää joihinkin toimijoihin liittyvää epävarmuutta, mutta samalla lisää toisiin toimijoihin liittyvää. Jotta oppivan organisaation tiedot ja näkemykset saataisiin päivityksien syötteeksi, suunnitelma pitää esittää tavalla, jonka koko organisaatio voi ymmärtää. Tähän soveltuu kirjassamme esitelty pelikenttä. Monimutkaisten aisoiden visualisointi pakottaa pelkistämään olennaiset seikat ja visualisointi ymmärretään yleensä eri kulttuureissa malla tavalla. Organisaatiolla (työyhteisöillä) tulee olla myös riittävästi valtuuksia reagoida itsenäisesti kriittisiin muutoksiin. Johto valvoo organisaation reagointia, antaa tarvittaessa ohjeita, valtuuksia ja päättää suunnasta ristiriitatilanteissa.

Dynaaminen suunnittelu edellyttää, että johto osallistuu toimintaan ja haluaa ohjata sitä muutenkin kuin budjettikepillä.

Dynaaminen suunnittelu on myös organisaation strategisten riskien hallinnan väline. Voidaan puhua dynaamisesta riskienhallinnasta.