Uusi pikaopas ilmestynyt

Sain juuri valmiiksi viidennen pikaoppaani. Se käsittelee projektiportfolioiden hallintaa. Opas osaltaan selkeyttää (toivottavasti) myös dynaamisen johtamisen käsitteitä.

Tämäkin opas on ilmainen ja odotan edelleen kriittisiä kommentteja.

Opas löytyy kotisivultani www.wanhadynamo.fi

Strategiatyön tulisi olla arkisempaa?

Kuinkahan monessa organisaatiossa teroitetaan tällä hetkellä kyniä strategioiden suunnittelun aloittamiseksi? Tyypillisesti työhön ryhdytään kerran vuodessa. Ensin asiantuntijat analysoivat menneisyyden ja kartoittavat tulevaisuuden trendit. Sen jälkeen johto istuu otsa rypyssä lukuisia seminaareja konsulttien tukemana ja innoittamana. Lopputulos on pari strategista lausetta sekä nivaska tukevaa strategian esittelymateriaalia.

Kuinka usein strategiaprosessi on muuttunut pelkäksi rituaaliksi?

Johto on päättänyt strategiat jo ennen prosessin aloittamista ja organisaatio on jo muutettu tulevan strategian mukaiseksi. Suunnittelukierros tarvitaan (mukamas) henkilöstön sitouttamiseksi strategiaan.

Strategia on niin ympäripyöreä, että sillä ei ole todellista ohjausvaikutusta. Sokkotestissä saman toimialan yritysten strategiat eivät erotu toisistaan. Strategia on yhtä seksikäs kuin HK:n sininen lenkki. Yllätyksettömän strategian ainoa hyvä puoli on, että se ei ylitä pörssianalyytikon älykkyyttä.

Strategian toteuttajat löytyvät johtoryhmästä. He konsolidoivat, ulkoistavat, ostavat ja myyvät yksiköitä. Tuolloin muu henkilöstö on vain strategian passivinen objekti. Miksi henkilöstön pitäisi osallistua tuollaisen strategian laadintaan? Miksi heidän ylipäänsä tarvitsisi tietää tuollaisia strategioita?

Dynaamisen johtamisen mukainen strategia on arkinen prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita.

Tämän prosessin lopputulos ei ole hieno verbaalinen dokumentti, vaan yhteinen merkittävä huomioitava asia. Asia voi olla mahdollisuus, joka voidaan hyödyntää tulevaisuudessa tai sitten uhka, joka täytyy tavalla tai toisella hoitaa. Sekä mahdollisuuteen että uhkaan liittyy muutoksen tarve. Niiden hoitamiseen ei riitä johtoryhmän tai jonkun yksilön toimintatavan muutos. Strategisen muutoksen toteuttamiseen tarvitaan laajempaa, organisoitua yhteistoimintaa.

Dynaamisen johtamisen mukainen strategiaprosessi riisuu strategialta hienot vaatteet ja rituaalit. Hyvä strategia saa kysymään: Mitä muutos merkitsee minun työssäni? Miten me saamme muutoksen aikaiseksi? Tällöin strateginen ja operatiivinen toiminta yhtyvät ja strateginen muutos tapahtuu "jalat maassa" sekä "on-line". Ellei se ala onnistua, silloin strategia muutetaan välittömästi voimavarojen ja ympäristöolosuhteiden mukaiseksi.

Kumpi on arvokkaampaa: tuottaa akateemisesti ja asiantuntijatasolla ihailtu verbaalinen taideteos, joka ei johda oikein mihinkään vai arkisia havaintoja, joiden pohjalta saadaan aikaiseksi todellisia strategisia muutoksia nopeasti?

Dynaamisen johtamisen viitekehys on just sitä mihin haluan itseäni edelleenkin viedä!

Otsikon lauseen kirjoitti eräs esimies Dynaamisen esimiestyön koulutuksen loppuarvioinnissa. Miksi tämä on lause johon kannattaa kiinnittää huomiota?

Esimiehet tarvitsevat menestyäkseen ja kehittyäkseen työssään ajattelumallin ja vision toimivasta esimiestyön kokonaisuudesta. Ilman visiota on vaikeata parantaa omaa toimintaansa. Lauseen kirjoittaja on aikaisemminkin ollut kiinnostunut esimiestyöstä sekä teoriassa että käytännössä. Valitettavan usein esimiestyön muoti-ilmiöt ovat melko pieniä osatotuuksia, jotka nostavat esille jonkin fragmentin. Silloin kokonaisuus katoaa ja työstä tulee yksityiskohtien kanssa nyhertämistä, metsä katoa puilta ja työstä katoaa näkemys ja mielekkyys.

Hyvä esimiestyön malli näyttää kokonaisuuden ja antaa opastusta yksityiskohdissa selviämisestä. Se näyttää kohteet, joihin huomiota kannattaa kiinnittää ja ennen kaikkea esimiestyöstä tulee strategiasta ohjautuvaa, mikä antaa työlle vahvan selkänojan. Samalla se vie esimiehen työntekijöidensä yhteyteen ja vähentää etäisyyttä. On viisasta ajatella myös sitä, millaiset esimiestyön piirteet vaikuttavat esimiesten motivaatiota kasvattavasti. Vain vähemmistö on tyytyväinen yksinäisen kontrollisauruksen asemaan, enemmistö aivan ilmeisesti toivoo rikastavaa vuoropuhelua.

Ennen kaikkea huomiota kiinnittää omaehtoisuus ja motivaatio, joka otsikon ajatuksessa paistaa pitkälle. Esimies näkee oman työnsä sisällön sellaisena, että siihen kannattaa panostaa ja sitoutua. Työn mielekkyys ei ole mitenkään itsestään selvyys esimiestyössäkään. Se riippuu olennaisesti siitä, miten työkokonaisuuden käsittää, sen merkityksestä organisaatiolle, alaisille ja itselle. Mielekkyys riippuu tietenkin myös työn tarjoamista haasteista ja valmiuksista saavuttaa haasteet.

Näyttää lisäksi siltä, että työntekijät ovat kiinnostuneita Dynaamisesta johtamisesta. Yllättävän monet ovat motivoituneita strategisista asioista, omasta työyhteisöstään ja tietenkin oman osaamisensa kehittämisestä silloin kun heitä näihin asioihin kutsutaan ja nämä asiat muodostavat käsitettävän kokonaisuuden. Esimiehet saavat silloin vastineeksi kiinnostusta ja hyvää palautetta työntekijöiltään ja se todellakin auttaa eteenpäin.

Esimiesten työnkuvaa on viisasta pohtia. Se koostuu usein kolmesta osasta: Ammattityöstä tai sen konsultoinnista, hallinnollisesta työstä ja johtamisesta. Juuri johtamisen aluetta on syytä korostaa, koska johtaminen kasvattaa organisaation, työyhteisön ja yksilöiden resursseja kun taas hallinnointi enemmänkin kuluttaa niitä. Olen vakuuttunut siitä, että useimmat esimiehet lähtevät mielellään johtamisen tielle hallinnoinnin sijaan, jos keillä on siihen näkemystä ja valmiudet.

Laadukkaassa strategiassa on näkemystä

Strategia on tulkintaprosessi

Dynaamisessa johtamisessa määritellään strategia sosiaaliseksi prosessiksi, joka tuottaa huomion kohteita. Huomion kohteiden määrittely on johtamisessa hyvin keskeistä, koska ihmisten ja organisaation energia virtaa huomion suuntaan.

Strategia on käsite, jota on katseltu monenlaisista kulmista. Lähdemme siitä, että huomion kohteiden määrittelyssä tehdään tulkinta ”objektiivisesta todellisuudesta” – vaikka sellaista ei taida oikeastaan olla edes olemassa tulkitsijasta riippumattomana.

Organisaatiossa toimivien ihmisten on pakko tehdä tulkintoja. Ihmistä ympäröi tapahtumien ja informaation enemmän tai vähemmän sekava virta ja sitä on pyrittävä aktiivisesti järkeistämään, jotta asioissa voi nähdä jotakin tolkkua ja niihin voi tarttua. Vaikka informaatioita on paljon, moni asia jää myös huomiotta. Tulkinta on prosessi, jossa muokataan näistä tapahtumista ymmärtämisen malleja ja kiteytetään niiden merkitystä. Tulkinnan tekemisen tarve tulee yhä ilmeisemmäksi, kun tilanteen monimutkaisuus kasvaa.

Yksilön tulkintakyky on rajallinen
Jokainen ihmisyksilö on rajallinen informaation vastaanottajana ja käsittelijänä. Pohjimmiltaan jokainen meistä elää vain omaa elämäänsä ja näkee asiat tästä näkökulmasta. Toisaalta organisaatiot ovat suuria ja monimutkaisia ja ulkomaailmassakin tapahtuu koko ajan.

Tulkinta pohjautuu paljolti informaatioon sekä elämänkokemukselliseen tietoon, jonka varassa henkilö voi arvottaa tietynlaisia näkökulmia tai lähteä siitä, että tietyllä tavalla toimien on aikaisemmin päästy tiettyyn tulokseen. Myös omat tavoitteet vaikuttavat voimakkaasti tulkintaan. Henkilökohtaisten havainnointimahdollisuuksien lisäksi monenlaiset tietojärjestelmät ja erilaiset selvitykset tuottavat informaatiota tulkintaa varten.

Tulkinnat tapahtuvat aina jälkijunassa, koska ne perustuvat siihen, mitä on tapahtunut. Tulevaisuudesta ei tietenkään voi tehdä havaintoja. Tulkinnat ovat yksilön havaintoihin sidottuja ja siksi tuottavat vain hieman toisistaan poikkeavia versioita samasta näkökulmasta yhä uudelleen.

Laadukas tulkinta
Tulkinnat ovat syntyessään enemmän laadukkaita tai heikkolaatuisia kuin oikeita tai vääriä. Laadukas tulkinta sisällyttää itseensä enemmän informaatiota kokonaisuudesta kuin sulkee ulos, se on riittävän hyvä useiden henkilöiden silmissä, se ei ole huonompi kuin vaihtoehtoiset tulkinnat ja sisältää jotakin uusia ulottuvuuksia verrattuna vanhaan.

Tulkinnan ”oikeassa olemista” voidaan pohtia vasta tulevaisuudessa ja samalla tiedetään hyvin, että hyvään tulokseen voidaan päästä monia reittejä pitkin. Johtamisen mytologiaan tosin liittyy uskomus, että johtajat ovat poikkeusyksilöitä, jotka pystyvät ”oikeassa oleviin” tulkintoihin paremmin kuin muut.

Tämä voi olla tottakin, mikäli pysytään sellaisella alueella, josta tulkitsijalla on hyvää informaatiota ja kokemusta. Yksittäisten työyhteisöjen elämään tämä tulkintakyky ei enää ulotu johtuen juuri informaation ja kokemuksellisen tiedon puutteesta. Parhaiten informoituja ja kokeneimpia ovat näiden yhteisöjen työntekijät. Motivoivien huomion kohteiden määrittämisen ja toteuttamisen ongelmat johtuvat siitä, että johto ei pysty kehittämään laajassa ja monimutkaisessa organisaatiossa riittävää kokonaisnäkemystä. Liikaa saatavissa tai saavuttamattomissa olevaa informaatiota jää tulkinnan ulkopuolelle. Tulkinta onkin yleensä helpompaa saada aikaan vähäisen kuin runsaan informaation vallitessa. Tosin se on silloin oletettavasti heikkolaatuinen.

Eteenpäin kulkeminen on olennaisinta
Kun kompleksisessa maailmassa mitään ei voi pitää itsestään selvänä, koska jatkumoitakaan ei oikeastaan ole. Silloin kokemuksesta johdettavissa olevaa ”oikeassa olemista” huomattavasti olennaisempaa on toteuttamisen, etenemisen ja aikaan saamisen tahto. Päämäärään voidaan päästä monia teitä, kunhan kuljetaan eteenpäin.

Johdon unelmat, informaatio ja kokemukset eroavat tavallisesti työyhteisöissä toimivien työntekijöiden unelmista, tiedosta ja kokemuksista. Tämä merkitsee sitä, että strategisessa arkkitehtuurissa on oltava vapausasteita ajatella ja tehdä tulkintoja omaperäisellä tavalla ja omista lähtökohdista. Se helpottaa huomattavasti eteenpäin kulkemista tuottavan dynamiikan syntymistä. Mikäli näkemyksen muodostaminen omista asioista voidaan siirtää työyhteisöille, yhä useammat ihmiset voivat nähdä edes pienen unelmansa toteutuvan tulevaisuudessa. Ja se jos mikä on motivoivaa, koska se tuottaa suorastaan onnellisuutta – sanovat tutkijat.

Kuollut strategia ja erikoinen teoria

Johto julkaisee uuden strategian, asettaa tarpeelliset tavoitteet ja realistisen aikataulun ja kertoo tämän paketin työntekijöille tavalla tai toisella. Toimiiko tämä käytännössä, no se vähän riippuu…

Jos ei toimi, niin miksi? Siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan toimintaa. Ja toimintaa ei synny siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan ajattelua. Tiedetään aivan riittävän hyvin, että organisaation kaikissa henkilöryhmissä pätee sama lainalaisuus: Ajattelu tulee ennen toimintaa. Jos ajattelu eli näkemys asioista ei muutu, ei muutu juuri toimintakaan.

Johdon näkemystä hiotaan erilaisissa strategiatilaisuuksissa ja usein perusteellisissakin keskusteluissa, mutta missä hiotaan työntekijöiden näkemystä. Jos vastaus on ei missään, niin meillä on käsissämme erikoinen teoria. Se mukaan osalla ihmisistä täytyy olla näkemys, jotta he kykenevät toimimaan, kun taas osa ei sitä tarvitse. Ovatko he niin älykkäitä, että pystyvät hyvin toimimaan ilmankin? Vai onko heidän työnsä niin yksinkertaista, että uudella tavalla toimimiseen ei tarvita uusia ajatuksia? Totuus on, että jos vanhoilla ajatuksilla on pärjättävä, niin sitten toistetaan vanhaa.

Ajatukset eivät siirry päästä toiseen ajatuksen voimalla vaan siihen tarvitaan jokin mekanismi. Kouluajoista muistamme, miten opettavaista oli päntätä päähän tietoa tai kuunnella opettajan luennointia. Samaa pedagogiikkaa toistetaan liian usein työelämässä. Sillä edellytyksellä, että työntekijä tosiaan pänttää ja kuuntelee, saattaa hyvinkin käydä niin, että päähän menee jotakin. Nyt tulee mukaan vastustaja, jota harva osaa ennakoida. Se on inertti tieto. Tämä merkitsee tietoa, joka on käyttämisen kannalta kuollutta tai ”liikkumatonta” kuten virallinen sananselitys kuuluu.

Tällaisen tiedon pulma on, että ”hauki on kala” tyyppinen stratosfääristä tuleva strategiaviisaus ei ole kovinkaan helposti yhdistettävissä tai käytettävissä mihinkään. Vaikka strategiasta puhuvan johdon edustajan päässä asiat olisivat kauniissa järjestyksessä, toisenlaista elämää elävän kuulijan päässä ne ovat toisiinsa ja hänen maailmaansa kytkeytymättömiä yksityiskohtia, jolla hyvässä lykyssä saattaisi pärjätä firman tietokilpailussa, mutta ei niistä juuri muuhun ole. Kemistit muun muassa käyttävät ”inerttiä” reagoimattoman, tehottoman tai passiivien vastineena.

Inertti tieto on kavala vastustaja, koska sitä harva tuntee hyvin eikä se itsestään juuri meteliä pidä. Jäljet kuitenkin näkyvät: vaikka ihmiset tuntisivatkin strategioiden sisällön, ei siltä pohjalta juuri tapahdu mitään. Inertti strategiaviisaus ei herätä omaa työtä koskevia ajatuksia, koska se ei reagoi eikä kytkeydy, se on passiivista.

Miten kuollut strategia herätetään henkiin? Miten luodaan passiivisten ajatusten sijaan eläviä ja aktiivisia ajatuksia siitä, miten tulee toimia? Vastaus on lopulta aika yksinkertainen: ajattelemalla yhdessä tärkeitä asioita, keskustelemalla niistä. On hiottava strategiaa paikalliseksi niin kuin johtokin tekee pyrkiessään omalla tasollaan päättämään suunnasta.