Dynaamisen johtamisen viitekehys on just sitä mihin haluan itseäni edelleenkin viedä!

Otsikon lauseen kirjoitti eräs esimies Dynaamisen esimiestyön koulutuksen loppuarvioinnissa. Miksi tämä on lause johon kannattaa kiinnittää huomiota?

Esimiehet tarvitsevat menestyäkseen ja kehittyäkseen työssään ajattelumallin ja vision toimivasta esimiestyön kokonaisuudesta. Ilman visiota on vaikeata parantaa omaa toimintaansa. Lauseen kirjoittaja on aikaisemminkin ollut kiinnostunut esimiestyöstä sekä teoriassa että käytännössä. Valitettavan usein esimiestyön muoti-ilmiöt ovat melko pieniä osatotuuksia, jotka nostavat esille jonkin fragmentin. Silloin kokonaisuus katoaa ja työstä tulee yksityiskohtien kanssa nyhertämistä, metsä katoa puilta ja työstä katoaa näkemys ja mielekkyys.

Hyvä esimiestyön malli näyttää kokonaisuuden ja antaa opastusta yksityiskohdissa selviämisestä. Se näyttää kohteet, joihin huomiota kannattaa kiinnittää ja ennen kaikkea esimiestyöstä tulee strategiasta ohjautuvaa, mikä antaa työlle vahvan selkänojan. Samalla se vie esimiehen työntekijöidensä yhteyteen ja vähentää etäisyyttä. On viisasta ajatella myös sitä, millaiset esimiestyön piirteet vaikuttavat esimiesten motivaatiota kasvattavasti. Vain vähemmistö on tyytyväinen yksinäisen kontrollisauruksen asemaan, enemmistö aivan ilmeisesti toivoo rikastavaa vuoropuhelua.

Ennen kaikkea huomiota kiinnittää omaehtoisuus ja motivaatio, joka otsikon ajatuksessa paistaa pitkälle. Esimies näkee oman työnsä sisällön sellaisena, että siihen kannattaa panostaa ja sitoutua. Työn mielekkyys ei ole mitenkään itsestään selvyys esimiestyössäkään. Se riippuu olennaisesti siitä, miten työkokonaisuuden käsittää, sen merkityksestä organisaatiolle, alaisille ja itselle. Mielekkyys riippuu tietenkin myös työn tarjoamista haasteista ja valmiuksista saavuttaa haasteet.

Näyttää lisäksi siltä, että työntekijät ovat kiinnostuneita Dynaamisesta johtamisesta. Yllättävän monet ovat motivoituneita strategisista asioista, omasta työyhteisöstään ja tietenkin oman osaamisensa kehittämisestä silloin kun heitä näihin asioihin kutsutaan ja nämä asiat muodostavat käsitettävän kokonaisuuden. Esimiehet saavat silloin vastineeksi kiinnostusta ja hyvää palautetta työntekijöiltään ja se todellakin auttaa eteenpäin.

Esimiesten työnkuvaa on viisasta pohtia. Se koostuu usein kolmesta osasta: Ammattityöstä tai sen konsultoinnista, hallinnollisesta työstä ja johtamisesta. Juuri johtamisen aluetta on syytä korostaa, koska johtaminen kasvattaa organisaation, työyhteisön ja yksilöiden resursseja kun taas hallinnointi enemmänkin kuluttaa niitä. Olen vakuuttunut siitä, että useimmat esimiehet lähtevät mielellään johtamisen tielle hallinnoinnin sijaan, jos keillä on siihen näkemystä ja valmiudet.

Tasapainoitettu johtaminen

Johtamisesta on puhuttu ja kirjoitettu paljon vuosikymmenien ja -satojen aikana. Johtamisen asiantuntevat määritelmät ovat korostaneet jotain johtamisen osaa, mutta ilman kokonaisvaltaisempaa mallia.

Jos johtamisen kokonaisuutta ei ymmärrä, ei sitä myöskään kykene jäsentämään. Silloin johtamisen kehittäminen on vaikeaa ja tehotonta.

Johtamisen perusmallia on helpointa lähestyä miettimällä yrityksen perustamista. Yrityksen perustaa yrittäjä, henkilö, jolla on halu, tarve ja valtuudet se tehdä. Yrittäjä on ns. omistajajohtaja.

1. Suunnan valinta

Johtaja käyttää valtaa tai valtuuksia. Hän valitsee liikeidean, tuotteet ja palvelut, markkinan, asiakkaat sekä strategiat. Yrittäjä voi keskustella lukuisista vaihtoehdoista kotona, työpaikalla ja pankissa, mutta loppujen lopuksi hänen täytyy tehdä valinnat. Keskustelu on demokraattista, mutta lopullista valintaa johtaja ei voi delegoida.

Johtamisen kehittäminen ja siitä kirjoittaminen on käytännössä keskittynyt paljon tälle alueelle? Strategioiden, visioiden ja missioiden miettiminen antaa älykkään leiman sekä muutenkin hyviä henkisiä fiboja. Käytännön johtamisessa suuntaa määrittelevistä prosesseista on tullut mekaanisia.

2. Voimavarojen valinta

Yrityksen perustaja tarvitsee tietysti taloudelliset resurssit, eli omaa ja lainattua rahaa. Taloudellisilla resursseilla yrittäjä hankkii aineelliset ja aineettomat tuotannontekijät. Organisaatiossa täytyy olla työntekijöitä, katto pään päällä ja auto käytettävissä. Lisäksi tarvitaan aineettomampia resursseja kuten: potentiaalinen asiakaskanta, hyvä maine, ja luotettavia toimittajia. Tällä hetkellä johtajat tuntuvat täysin unohtavat yhden organisaation tärkeimmistä voimavaroista - sosiaalisen pääoman. Juuri johtaja kerää uniikin reseptin, erilaisten resurssien yhdistelmän. Rekrytoinneista ja laitehankinnoista keskustelu on demokraattista, mutta lopullista vastuuta resurssien hankinnasta johtaja ei voi delegoida.

Tästä johtamisen osa-alueesta ei olekaan kirjoitettu kovin paljoa? Johtokin on kääntänyt resursseille selkänsä?

3. Organisointi

Yrityksen suunta on selvillä ja käytettävissä on upea resurssi-mix. Sen jälkeen täytyy organisoida toiminta, luoda toimintatavat (prosessit) sekä näitä tukevat tietojärjestelmät.

Sivuhuomio: tietojärjestelmien kehittäminen irti toimintatapojen kehittämisestä ja organisaatiokulttuurin faktoista on sekä haihattelua että rahanhukkaa.

Ennen johtajien elämä oli helppoa, kun kaikki toimijat olivat omassa kontrollissa, oman organisaation rajojen sisällä. Nyt osa toimijoista on ulkoistettuna tai muuten partnereina muissa organisaatioissa. Lisäksi asiakkaatkin yrittävät sekaantua toimintaan. Vaikka tällä hetkellä kukaan ei oikein organisoi organisointia (laajasti ajateltuna), silti se on yksin johdon jakamattomista vastuista. Keskustelu tästäkin aiheesta on tietysti järkevää ja demokraattista.

Organisointi on seksikästä ja siitä on kiva kirjoittaa? Aihe johtamiskirjallisuudessa on suosittu, vaikka ulkoistukset ja verkostoituminen ovat romantisoituja? Käytännössä toimintaa yliorganisoidaan, mutta aikaansaanoksia ei analysoida kriittisesti. Usko teoriaan on vahvempi kuin omiin silmiin. Uutuus, sosiaalinen media tulee, mutta leijailee tällä hetkellä irti organisaatiokulttuurista.

Onko johtaminen nyt määritelty? Perusmallissa johtaja 1)päättää organisaation suunnan, 2) valitsee resurssikokonaisuuden ja 3) organisoi toiminnan.

Nuo kolme kohtaa määrittelevät "nopean johtamisen". Johtaja, joka vaihtaa organisaatiota 3-5 vuoden välein ja perustelee kiertolaisuuttaan "parhaimpansa antamisella", ehtii tuossa ajassa:

• nimetä uuden johtoryhmän,
• lanseerata uuden strategiajargonin konsulttien avustuksella,
• laittaa organisaation laatikot uuteen järjestykseen,
• ulkoistaa muutaman suorittavan funktion, sekä
• aloittaa strategisesti tärkeän tietojärjestelmäintegraation.

Kokonaisvaltainen johtaminen on pitkäjänteisempää. Jos johtamisen irroittaa organisaation kulttuurista, jälki ei voi vakuuttaa. Uusi johtaja, tullessaan vanhaan organisaatioon, saa organisaatiokulttuurin perintönä. Esimerkiksi kulttuuri voi olla itsenäisyyyttä ja riskiä suosiva tai niiden vastakohta. Päätöksenteko voi olla keskittynyttä tai hajautettua. Laatu voi olla ykkönen tai sillä ei ole mitään roolia tarjonnassa. Organisaatiokulttuurissa on niin paljon muuttujia, että "vaeltava johtaja" ei ehdi niihin edes pysähtymisensä aikana tutustua, saati sitten sopeutua, muuttaa tai käyttää hyväkseen.

Mitä vanhemmaksi elää, sitä merkittävämmäksi ymmärtää organisaation kulttuurin ja arvot. Johtajia tulee ja menee, mutta arvot yleensä pysyy. Ainoa poikkeus on raha. Jos johtaja unohtaa kaikki muut arvot ja palkitsee vain lyhyen tähtäyksen tuloksen parannuksista, silloin hän voi saada (taloudellista) tulosta aikaiseksi. Se tosin tapahtuu organisaation tulevaisuutta syöden.

Hyvä johtamisen määritelmä tai malli on kokonaisvaltainen ja tasapainoinen. Siinä on mukana aikaisemmin mainitut suunta, resurssi-mix ja organisointi, mutta myös niitä tukevat organisaatiokulttuurin elementit. Normien, sanktioiden ja palkitsemisen tulee tukea valittua strategista suuntaa ja toimintatapaa. Samoin päätöksentekomallin ja riskinottohalukkuuden tulee olla sopusoinnussa strategioiden rämäkkyyden kanssa. Pahin esimerkki "epätasapainoisesta johtamisen mallista" löytyy organisaatioista, joissa odotetaan innovatiivisuutta ja yrittäjyyttä, mutta yksilöt on tavoitteilla, kapeilla taloudellisilla arvoilla ja sekavilla prosesseilla alistettu passiivisesti reagoivan orjan rooliin.

Tasapainoitettu tuloskortti (Balanced Score Card) ei tuo tulevaisuutta, tasapainoitettu johtamismalli - ehkä?

Oma tekeleeni - kokonaisvaltainen johtamismalli kaaviona: