Miksi henkilöstö ei yleensä osallistu strategiseen suunnitteluun?

Kirjoitin tämän artikkelin ensin Wanha Dynamo-blogiini, mutta totesin, että se sopii myös tänne.

Jos pidät vastausta itsestään selvänä, voit lopettaa lukemisen. Jos taas etsit keinoja parantaa strategioiden toteutumista, silloin ehkä kannattaa lukea seuraava.

Onko johdolla jotain salattua viisautta, joka henkilöstöltä puuttuu?

Huono perustelu. Toki kansallisuuksissa on eroja, mutta Suomessa työntekijöillä on poikkeuksellisen korkea koulutustaso ja korkea elintaso on myös herkistänyt heidän aistinsa talouden lainalaisuuksille. Internet boostattuna sosiaalisella medialla on tasapäistänyt johdon ja työntekijöiden tietämyksen tasoa. Henkilöstöllä on nykyisin riittävästi tietoa ja näkemystä miettiä realistisia, strategisia toiminnan vaihtoehtoja.

Vestigia terrent? Eli pelottaako aikaisempien kokeilujen tulokset?

Hyvä perustelu. Neuvostoliitto on loistavan huono esimerkki siitä, miten työntekijöiden ei pidä osallistua strategiseen suunnitteluun. Työntekijöitä edusti elitistinen Puolue ja terveen järjen oli korvannut ideologia. Ei tarvinne perustella enempää. Tilanne ei parane, jos neukkujen Puolue korvataan suomalaisella ammattiyhdistyksellä tai hallintoneuvostoilla. Strategisessa suunnittelussa on kyse sekä suunnitteluvallasta että vastuusta. Poliitikoille kelpaisi valta, mutta vastuu ei kiinnosta.

Pelkääkö johto menettävänsä valtaansa, jos henkilöstö osallistuisi strategiseen suunnitteluun?

Sekä huono että hyvä perustelu. Johdolla säilyy valta valita mieluinen strategia sekä valta toteuttaa ylipäänsä joku strategioista. Eli henkilöstön osallistuminen ei aiheuta suoraa valtauhkaa.

Toisaalta johdon korkeaa palkkatasoa perustellaan tällä korkeaan statukseen liittyvällä ylivertaisella kyvyllä laatia organisaation strategiat. Tätä illuusiota ei häiritse se tosiasia, että niistä useimmat tehdään konsulttien joko aloitteesta tai tukemana.

Pelkääkö johto, että strategisen suunnittelun prosessi muuttuu liian monimutkaiseksi, jos henkilöstö osallistuu?

Sekä hyvä että huono perustelu. Toki on helpompaa saada yhteinen strateginen linjaus entisestäänkin yhtenäisen johtoryhmän sisällä. Toisaalta dynaamisen johtamisen välineillä henkilöstön osallistuminen ei monimutkaistaisi kokonaisuutta, vaan toisi siihen aikaisempaa parempaa selkeyttä sekä helpottaisi realismilla strategian toteuttamista.

Voisiko henkilöstön osallistumattomuus liittyä riskin jakamiseen?

Minusta tämä on vahvin peruste henkilöstön osallistumattomuudelle. Trendi näkyy olevan, että strategiat ovat lyhytjänteisiä: tulos tehdään useammin resursseista luopumalla kuin tulevaisuuden arvoa kasvattamalla. Henkilöstöä ei mielellään haluta suunnittelemaan strategiaa, jossa osaajia irtisanotaan eikä tartuta tulevaisuuden kehitysoptioihin.

Henkilöstöllä ei ole riskien hallinnan välineitä. Henkilöstö on johdon riskien hallinnan väline.

Johdon peruspalkka on korkea, koska positioon liitetään korkeat riskit. Lisäksi huonon tuloksen yllättäessä johtaja saa kultaisen kädenpuristuksen, koska näin sovittiin korkean henkilökohtaisen riskin takia. Minusta logiikka on outo. Siinä palkitaan yrityksen tai minkä tahansa organisaation huonosta johtamisesta. Viulut maksaa henkilöstö.

Mitä on vastuullisuus? – Dynaaminen työntekijärooli

Työpaikoilla on vahvana jokapäiväisessä elämässä ajatus vastuusta, vastuun antamisesta ja sen ottamisesta. Monimutkaisuus ja sen seurauksena autonomisuus työssä on pitkässä juoksussa ollut lisääntymään päin ja toimintaa ohjaavien ulkoisten rakenteiden voima vähenemässä.
Kun vastuullisuutta yhä enemmän perätään, niin mitä sillä oikeastaan tarkoitetaan? Vastuullisuus siis liittyy vahvasti autonomian lisääntymiseen samaan aikaan kun huomioidaan tehtävän ja ammatin vaatimukset. Ilman vapautta ajatella ja toimia ei ole vastuullisuuttakaan - ainakaan kovin laajassa mitassa – vaan on vain sääntöjen noudattamista. Eniten autonomiaa lienee asiantuntija- ja palveluorganisaatioissa ja luultavasti vähiten prosessijohdetuissa organisaatioissa. Jälkimmäisissä vastuullisuus voidaan perinteisesti nähdä työtehtävien luettelona ja niiden suorittamiseen liittyvinä laatuvaatimuksina.

Vastuullisuus on hieman paradoksaalinen kombinaatio lisääntynyttä vapautta ja samaan aikaan voimakkaidenkin toiminnan rajoitusten hyväksymistä. Yleisesti ottaen vastuullisuus tarkoittaa eräänlaista varuillaanoloa tehtävää suoritettaessa. Se tarkoittaa sitä, että työ tehdään niin, että tekeminen tuottaa positiivisia tuloksia ja riski negatiivisiin seurauksiin on alentunut. Tämä edellyttää, että toiminnan seuraukset nähdään edeltä käsin, mikä vaatii sekä asennetta että osaamista. Samalla se sisältää kyvyn rakentaa vaihtoehtoisia työtapoja ja tapoja alentaa riskiä. Vastuullisuus tarkoittaa huolellisuutta ja välittämistä, ei huolettomuutta tai välinpitämättömyyttä.

Vastuullisuuteen kuuluu myös niiden motiivikonfliktien kohtaaminen, jotka nousevat esiin vaikeiden valintojen tekemisen yhteydessä. Tämä koskee ennen kaikkea osaamispohjaista työtä, prosessiohjatussa työssä ongelmat on jo ainakin periaatteessa edeltäkäsin ratkaistu.

Valintojen tekeminen edellyttää seurausten arvioinnin lisäksi usein myös luovuutta rakentaa hyviä vaihtoehtoisia suunnitelmia. Vaikeiden valintojen yhteydessä on kyettävä ennakoimaan, mihin vaihtoehdot johtavat. Asiaan kuuluu tavallisesti myös jälkikäteisarviointi siitä, mikä vaihtoehdoista olisi ollut vastuullisin. Olennaista on myös lyhyen tähtäimen seurausten asettaminen pitkän tähtäimen seurauksia vastaan ja tietylle intressitaholle tuotettujen seurausten arviointi toiselle taholle tuotettuja seurauksia vastaan.

Dynaamisessa johtamisessa vastuullisuus on ”uuden ammattilaisen” työroolin tärkeä ulottuvuus. Vastuullisuus eri tehtävissä tarkoittaa eri asioita. Se liittyy työrooliin eli niihin laajoihin tai suppeisiin odotuksiin, joita henkilöille asetetaan ja siihen työalueeseen, jonka henkilö tulkitsee omakseen. Vastuullisuus on myös identiteettikysymys, näkeekö työntekijä itsensä vastuussa olevana. Vastuullisuus on osaamista: ovatko työntekijät oppineet ottamaan vastuuta. Usein työpaikat nimittäin opettavat vastuuttomuuteen pyrkimällä rajaamaan vastuun ottamisen mahdollisuudet pois.

Tavallisesti autonomia ja vastuullisuus liittyy myös henkilökohtaisella tasolla positiivisiin asioihin, kuten työn mielekkyyteen ja ylpeyteen työstä ja sen tuloksista.

Yhteisöportfolion johtaminen

Ensin napsaus wikipediasta:

Yhteisö koostuu ihmisistä, joilla on yhteinen päämäärä tai mielenkiinnon kohde. Yhteisön toiminta on usein kaksisuuntaista ja sisältää antamisen ja saamisen periaatteen. Hyvin toimiva yhteisö antaa jäsenilleen enemmän kuin jos jokainen sen jäsen toimisi erikseen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.

Kun Matti meni 50-luvulla sahalle töihin, hän oli "sahan mies". Paikkakunnan ainoa merkittävä työnantaja oli yhteisö ilman merkittävää kilpailijaa. Matilla oli täsmällinen paikka organisaatiossa ja häntä arvostettiin kovana työntekijänä. Matti sai palkkaa ja sen myötä perheelleen turvallisemman tulevaisuuden. Vastaavasti saha sai uskollisen työntekijän, joka joskus jatkui seuraavalle sukupolvelle. Asetelma oli selkeä ja ennustettava.

Entä nyt reilu puoli vuosisataa sitten? Organisaatio ei enää muodosta yhtä ehyttä yhteisöä.

Sisäisesti organisaatio on jakautunut johtoon, esimiehiin ja työntekijöihin sekä lukuisiin tulosyksiköihin. Näitä ryhmiä ei enää yhdistä yhteinen päämäärä eikä yhteiset mielenkiinnon kohteet. Nykyorganisaation toiminta ei enää ole niin kaksisuuntaista (ainakaan viestintä) ja antamisen ja saamisen periaatekin on hämärtynyt. Työnantaja ei ole enää sitoutunut henkilöstöönsö eikä henkilöstö työnantajaansa. Pakko ohjaa.

Ulkoisestikin yhteisöjen määrä kasvaa. Alihankinnat ja muut ulkoistukset kytkevät emo-organisaation hyvin monenlaisiin yhteisöihin. Koska yhteisöjä ei hallita, tarvitaan tarkkoja tiukkoja sopimuksia suhteen hallintaan. Fiksuimmat ovat jo huomanneet, että parhaimmatkaan sopimukset eivät korvaa toimivan yhteisön (joustavia) pelisääntöjä.

Elintason myötä palkan pakottava vaikutus pienenee. Työntekijä voi tehdä työnsä palkan eteen vasemmalla kädellä, mutta antaa sydämensä naamakirjassa jollekin yhteisölle, johon hän oikeasti kokee kuuluvansa.

Tämän päivän haaste johtamiselle on ei vain yhden yhteisön johtaminen, vaan yhteisöportfolion johtaminen. Yleisesti käytössä olevat johtamisen työkalut eivät auta tässä haasteessa. Ne lisäävät "pakkoja" ja samalla syövät henkilöstön sitoutumista, motivaatiota ja luovuutta. Nykyinen tulosjohtaminen ajaa takaa tuottavuutta, mutta ei saa sitä kiinni, vaan tuohoaa tuottavuuden potentiaalia.

Uusi titteli johtajalle - Superator?

Urpon edellinen artikkeli toi mieleeni kokemuksen eMBA-opiskelujeni ajalta. Teimme ryhmätyötä useammassa ryhmässä ja samassa tilassa. Saatoimme siis seurata toistemme toimintaa. Ryhmätöiden tuloksia purettaessa opettaja kiinnitti huomiota kahden ryhmän erilaiseen johtamiseen.

Toisessa ryhmässä oli "sisältöjohtaja". Hänellä oli (mielestään) hyvät tiedot kyseisestä tehtävästä ja hän koetti ohjata ryhmää haluamaansa suuntaan perustelemalla kärsivällisesti eri mieltä oleville kantansa hyvyyttä.

Toisessa ryhmässä oli "prosessijohtaja". Hän varmisti ensin, että kaikki ryhmässä ymmärsivät tehtävän samalla tavalla. Sen jälkeen hän keskustelutti ryhmää huolehtien siitä, että myös ryhmän hiljaisemmat kertoivat mielipiteensä. Lopuksi prosessijohtaja vielä varmisti, että ryhmällä oli yksimielinen ja sama näkemys tehtävän vastauksesta.

Teknisesti kummallakin ryhmällä oli ihan hyväksyttävät vastaukset, mutta selvää oli, että jälkimmäisessä ryhmässä oli yleinen motivaatio ja sitoutuminen korkeammalla. Tehtävän suorittamiseen kului molemmilta ryhmiltä suunnilleen sama aika.

Minulla on sellainen tunne, että Suomessa edelleenkin arvostetaan enemmän asiajohtajaa. Syvällinen tieto tekee johtajasta vahvan ja luotettavan. Ehkä se on syy, miksi niin monta erinomaista asiantuntijaa on pilattu tekemällä heistä esimiehiä?

Jos organisaatio haluaa paremmin käyttää hyväkseen koko osaamisensa, silloin prosessijohtaja saa parempia tuloksia aikaiseksi. Tällaisen johtajan paras taito on kyetä kuuntelemaan kaikkia, tasaamaan ryhmän sisällä olevaa tietoa sekä auttamaan ryhmää synteesin tekemisessä. Ryhmän johtajan ei tarvitse olla asiantuntija: kohtuulliset perustiedot riittävät. Keskustelupalstoilla käytettyä termiä "moderaattori" on koetettu siirtää keskustelujohtamisen puolellekin. Minusta moderaattori on leimautunut liikaa rajoittajaksi - hyvien tapojen valvojaksi. Lisäksi moderaattori viittaa minusta myös kohtuullisuuteen.

Itse kaipaan hyvältä keskustelujohtajalta enemmän. Hänen tulisi inspiroida ja innostaa ryhmä etsimään kohtuullista parempaa.

Mitenkäs olisi superaattori (superator)?

Vahvan johtajan kaipuu

Vahva johtajuus tarkoittaa perinteisesti epäsymmetristä suhdetta johtajan ja seuraajien välillä. Johtajan vahvuus tai heikkous riippuu vaikutuksen voimakkuudesta. Yleisesti voi sanoa, että ”huonosti määritellyt” työtilanteet vaativat vahvaa johtajuutta. Tällaiset tilanteet muuttuvassa maailmassa ovat yhä yleisempiä, ne edellyttävät joustavuutta ja ongelmanratkaisukykyä, ne johtavat ihmiset ajattelemaan eri tavalla, tuottavat erilaisia odotuksia ja edellyttävät erilaisia ja monipuolisia taitoja.

Mitä oikein tarkoitetaan kun puhutaan vahvasta johtajuudesta? ”Pomoa” on aina silloin tällöin kaipailtu takaisin, kun itseohjautuvuus on alkanut tuntua rasittavalta. Lähtökohtana voi silloin olla hierarkia ja asemavallan käyttö, pomoa kuunnellaan ja häntä totellaan. Pomon voimakkaan vaikutuksen odotetaan tuottavan järjestystä ja saavan asiat luistamaan.

Edelliseen liittyy useinkin toive karismasta. Silloin esimies on muihin nähden ylivertainen tilanteiden ratkaisija, hän ymmärtää asioita poikkeuksellisen oikealla tavalla ja rakentaa niihin oikeudenmukaiset ja toimivat ratkaisut. Lisäksi hän on vuorovaikutuskykyinen ja miellyttävä. Esimerkiksi Sauli Niinistön karismaa varmasti vahvistaa kustannusjahti ja tietty tiukkuus eduskunnassa. Siinä näyttää olevan mies, joka ymmärtää asioiden ytimen ja tarttuu voimakkaalla kädellä ohjauspyörään. Katsomossa hurrataan, mutta kansanedustajat eivät näytä kapinaäänestyksestä päätellen olevan aivan sama mieltä. Tässä on Vahvan pomon kääntöpuoli.

Toinen Vahvan johtajan pulma on riippuvuus ja vastuun katoaminen. Kun esimies on ylivoimainen oivaltaja tai muuten määrätietoinen ja määräilevä, työntekijän vastuulle jää aika vähän. Vahva pomo tuottaa aloitekyvyttömiä alaisia eikä sellaisia pitäisi kenenkään oikeasti haluta.

Mitä muuta vahva johtajuus sitten voisi olla? Dynaaminen johtaminen edustaa vahvaa johtajuutta, joka sopii nykyaikaan. Se vaikuttaa voimakkaasti johtamisvälineiden kokonaisuuden: strategian, keskustelun, päätöksenteon, sopimusten ja osaamisen kautta. Se ei pohjaudu perinteiseen vahvan johtajuuden ajatukseen, jonka mukaan pomo on ylivertainen tai hänellä on asemaansa perustuvaa valtaa ja siksi hänen johtajuutensa on oikeutettua. Dynaaminen johtaminen tuottaa symmetrisemmän suhteen esimiehen ja työntekijöiden välille.

Nykyaikainen vahva johtajuus ei saa vähentää sitoutumista, aiheuttaa kapinaa tai tuottaa älyllistä laiskuutta. Sen sijaan sen tulisi rakentaa työyhteisön voimavaroja, mobilisoida ihmisiä työskentelemään, kiinnostumaan asioista ja ottamaan vastuuta.

Dynaamisen johtamisen viitekehys on just sitä mihin haluan itseäni edelleenkin viedä!

Otsikon lauseen kirjoitti eräs esimies Dynaamisen esimiestyön koulutuksen loppuarvioinnissa. Miksi tämä on lause johon kannattaa kiinnittää huomiota?

Esimiehet tarvitsevat menestyäkseen ja kehittyäkseen työssään ajattelumallin ja vision toimivasta esimiestyön kokonaisuudesta. Ilman visiota on vaikeata parantaa omaa toimintaansa. Lauseen kirjoittaja on aikaisemminkin ollut kiinnostunut esimiestyöstä sekä teoriassa että käytännössä. Valitettavan usein esimiestyön muoti-ilmiöt ovat melko pieniä osatotuuksia, jotka nostavat esille jonkin fragmentin. Silloin kokonaisuus katoaa ja työstä tulee yksityiskohtien kanssa nyhertämistä, metsä katoa puilta ja työstä katoaa näkemys ja mielekkyys.

Hyvä esimiestyön malli näyttää kokonaisuuden ja antaa opastusta yksityiskohdissa selviämisestä. Se näyttää kohteet, joihin huomiota kannattaa kiinnittää ja ennen kaikkea esimiestyöstä tulee strategiasta ohjautuvaa, mikä antaa työlle vahvan selkänojan. Samalla se vie esimiehen työntekijöidensä yhteyteen ja vähentää etäisyyttä. On viisasta ajatella myös sitä, millaiset esimiestyön piirteet vaikuttavat esimiesten motivaatiota kasvattavasti. Vain vähemmistö on tyytyväinen yksinäisen kontrollisauruksen asemaan, enemmistö aivan ilmeisesti toivoo rikastavaa vuoropuhelua.

Ennen kaikkea huomiota kiinnittää omaehtoisuus ja motivaatio, joka otsikon ajatuksessa paistaa pitkälle. Esimies näkee oman työnsä sisällön sellaisena, että siihen kannattaa panostaa ja sitoutua. Työn mielekkyys ei ole mitenkään itsestään selvyys esimiestyössäkään. Se riippuu olennaisesti siitä, miten työkokonaisuuden käsittää, sen merkityksestä organisaatiolle, alaisille ja itselle. Mielekkyys riippuu tietenkin myös työn tarjoamista haasteista ja valmiuksista saavuttaa haasteet.

Näyttää lisäksi siltä, että työntekijät ovat kiinnostuneita Dynaamisesta johtamisesta. Yllättävän monet ovat motivoituneita strategisista asioista, omasta työyhteisöstään ja tietenkin oman osaamisensa kehittämisestä silloin kun heitä näihin asioihin kutsutaan ja nämä asiat muodostavat käsitettävän kokonaisuuden. Esimiehet saavat silloin vastineeksi kiinnostusta ja hyvää palautetta työntekijöiltään ja se todellakin auttaa eteenpäin.

Esimiesten työnkuvaa on viisasta pohtia. Se koostuu usein kolmesta osasta: Ammattityöstä tai sen konsultoinnista, hallinnollisesta työstä ja johtamisesta. Juuri johtamisen aluetta on syytä korostaa, koska johtaminen kasvattaa organisaation, työyhteisön ja yksilöiden resursseja kun taas hallinnointi enemmänkin kuluttaa niitä. Olen vakuuttunut siitä, että useimmat esimiehet lähtevät mielellään johtamisen tielle hallinnoinnin sijaan, jos keillä on siihen näkemystä ja valmiudet.

Jaettu johtajuus

Löysin Harward Business Review:stä artikkelin, joka on pitkälti samanhenkinen kirjamme kanssa.

It's not all about you

...

Nevertheless, new research into what we call "distributed leadership" — incorporating what others have termed "shared", "collaborative", or "complexity" leadership — has shown that:

1) Leadership functions can be spread across multiple individuals and teams — even to those outside the firm

2) Leadership can be taken on by those not in formal leadership roles — in one organization almost 60% of employees self-identified as leaders

3) Change can be driven from the bottom up-at Southwest Airlines, for instance, front-line employees took the lead in devising new ways to reduce turnaround times and developing electronic ticketing.

...

Jos artikkeli kiinostaa enemmän, tässä on linkki:

http://blogs.hbr.org/imagining-the-future-of-leadership/2010/04/its-not-all-about-me-its-all-a.html

Beduiinijohtajat

Mitä yhteistä on aavikon vaeltavilla paimentolaisilla ja nykyajan johtajilla?

Beduiineilla on laumansa, jota he liikuttavat ruoan ja veden perässä paikasta toiseen. He ovat kyvykkäitä johtamaan laumaansa autiomaan eri osissa, eri vuodenaikoina ja erilaissa säissä.

Nykyjohtajan kuuluu vaihtaa yritystä säännöllisesti noin 3-5 vuoden välein. Perusteluna on, että huippujohtaja ehtii antaa tuossa ajassa parhaimpansa, ajattelu pysyy tuoreena eikä ehdi urautua. Johdettava organisaatio saa näin tuoretta ja innostunutta johtajaa. Tämä oli artikkelini teoriaosuus. Kuinkas nykyajan beduiinikupletti sujuu käytännössä?

• Johtaja tulee organisaatioon, irtisanoo entiset urautuneet (organisaatiota tuntevat) johtajat ja nimittää vuosien varrella kertyneet luottohenkilönsä avainpaikoille. Näin uusi johtaja varmistaa johtoryhmän lojaaliteetin ja organisaatiolle on näytetty, että siihen astinen huono kehitys on vanhan johdon syytä.
• Sen jälkeen johtaja lanseeraa kehitystrategiansa, joka muistuttaa yllättävän paljon hänen edellisessä organisaatiossa toteuttamaansa kehitysstrategiaa. Organisaatio ja toimiala ovat vaihtuneet, mutta sama strategia osoittaa "tuoreutensa".
• Strategiaan kuuluu uuden toiminnan (liiketoiminnan) visio sekä raju saneerausohjelma. Näillä kahdella "tuoreella" keinolla uusi johto lupaa palauttaa organisaation kilpailukyvyn.
• Koska uusi johtaja ja johtoryhmä ei tunne organisaatiotaan, strategioiden toteutuksen valvontaan palkataan konsultit huipputoimistoista. Konsultit varmistavat sen, että johtajien "tuoreet" strategiat muuttuvat menestystarinaksi tässäkin organisaatiossa. Kyseessä on johdon ja konsulttien win-win-case. Molempien etu on löytää aikaansaannoksista menestystä.
• Sen jälkeen, kun uuden "tuoreen" strategian mukaiset kehityshankkeet on miehekkäästi organisoitu ja saatettu liikkeelle, onkin aika kerätä bonukset ja alkaa miettiä seuraavaa johtajan paikkaa. Mikähän organisaatio kaipaisi minun tuoreita ideoitani?

Voiko noin todella käydä? Ja jos voi, olisiko tuossa jotain kritisoitavaa?

Beduiinijohtaja ei tuo tuoretta uutta verta organisaatioon, vaan hän tuo mekaanisen ja pinnallisen menettelyn, jossa ei hyväksikäytetä kunnolla organisaation osaamista. Mukana tuotu lojaali johtajisto ja ostetut konsultit varmistavat sen, että johdon "kriittinen massa" on tyytyväinen suunnitelmiin, toteutukseen ja lopputulokseen.

Koska johtaja ei kykene oppimaan organisaation toimintaa, yrityskulttuuria ja työilmapiiriä noin lyhyessä ajassa, hän on valvonnassa täysin riippuvainen organisaation tietojärjestelmistä. Käytännössä talouden raportoinnista, koska mikään muu ei anna kokonaiskuvaa toiminnasta. Talousjärjestelmät kertovat talouden muutoksista (toiminnan vaikutuksista talouteen), ei toiminnan onnistumisesta tai onnistumisen syistä.

Jos johto ei tunne organisaatiotaan, se ei myöskään osaa käyttää hyväksi sen vahvuuksia eikä kehittää sen heikkouksia. Jos keskittyy yritysjärjestelyihin ja kustannusten leikkauksiin, ei tarvitse opetella olevaa organisaatiota.

Beduiinijohta ei lyhyen keidasvierailunsa aikana ehdi myöskään nähdä liikkeelle laittamiensa kehityshankkeiden tuloksia. Tämä tarkoittaa, että olevat hankkeet ovat edellisen johdon vastuulla ja omista hankkeista hän ei ehdi vastaamaan, koska uusi työmaa kutsuu ennenkuin omat ideat kypsyvät.

Dynaaminen johtaminen on pitkäjänteistä toimintaa. Johtajan tulee tutustua organisaatioonsa perinpohjaisesti, jotta hän osaa hyödyntää sen osaamisen ja kyvykkyydet. Tuon oppimisperiodin jälkeen johtaja voi olla kykenevä yhdessä organisaationsa kanssa luomaan aidosti tuoreen menestysstrategian. Mutta se onkin toinen tarina.

Mikä motivoi?

Motivaatio on yksi johtamisen ja esimiestyön ikuisista kysymyksistä, johon ei ole oikein olemassa hyvää yleispätevää vastausta. Monet ihmisten johtamisen pulmat näyttävät liittyvän motivaatioon. Motivaatiossa on kyse yksinkertaisesti siitä, että ihminen suuntautuu tekemään jotakin. Asiaan luonnollisesti liittyy myös kysymys intensiteetistä eli pyrkimyksen voimakkuudesta. Dynaamisen johtamisen näkökulmasta motivaatio on tärkeä käsite, koska se on osa työyhteisön positiivista dynamiikkaa.

Uudessa tutkimuksessaan Teresa Amabile ja Steven Kramer pohtivat motivaation lähtökohtia ja nostavat hieman yllättäen voimakkaasti esiin asioiden edistymisen ja aikaansaamisen merkityksen motivoivana tekijänä.

He analysoivat melkein 12 000 päiväkirjamerkintää ristiin motivaatioarviointien kanssa. He havaitsivat, että sellaisina päivinä, jolloin työntekijöillä oli tunne, että he saivat työssään aikaan jotakin tai saivat tukea, joka auttoi heitä ratkaisemaan asioiden etenemiseen liittyviä pulmia, heidän työmotivaationsa oli korkeimmillaan. Tosin oli päivinä, jolloin asiat tuntuivat pyörivät paikallaan tai työntekijät kohtasivat vastoinkäymisiä. Silloin heidän motivaationsa oli alhaisimmillaan. Edistyminen työssä liitettiin positiivisiin tunteisiin ja korkeaan motivaatioon selkeämmin kuin mikään muu asia.

Huomiota herätti myös se, että arkisessa aherruksessa juuri kukaan ei näyttänyt muistavan mahdollisia rahallisia kannusteitaan. Tämä näyttäisi hyvinkin tukevan sitä käsitystä, että työmotivaation juuret ovat muualla kuin näissä kannusteissa.

Mikäli tämä uskotaan ja hyvä motivaatio liittyy edistymiseen ja aikaan saamiseen, esimiehillä on hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon. He voivat pyrkiä vaikuttamaan siten, että työntekijöille muodostuu merkityksellisiä tavoitteita - sekä yhteisöllis-strategisia että yksilöllis-strategisia. Merkitykselliset tavoitteet tai haasteet ovat tietenkin asioita, joissa on mahdollista edetä ja saada jotakin aikaan ja ilman niitä voi vain kysyä, missä voin edetä. He voivat luoda auttavaisen ja innovatiivisen ongelmanratkaisukulttuurin ja he voivat huolehtia työn sujuvuudesta ja yhteisistä pelisäännöistä.

Kuvassa on jälleen mukana eräs positiivisen dynamiikan ydinkäsite, sosiaalisen pääoman vahvistaminen työyhteisössä. Dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia ovat yhteisöllisten haasteiden eli merkityksellisten tavoitteiden työstäminen sekä myös loppuunsaattaminen tai aikaan saaminen. Näillä yhteisöllisillä teemoilla on liittymäpinta myös yksilölliseen motivaatioon.

Tutkijat varoittavat erityisesti siitä, että esimiehet eivät aseta tai muuta tavoitteita omin päin, välttävät päättämättömyyttä tai pyri teettämään työtä liian vähäisin resurssein. Kaikki nämä vaikuttavat siten, että ihminen alkaa harhailla ja toiminnan intensiteetti laskee.

Amabile T.M & Kramer S.J. (2010) What Really Motivates Workers. Harvard Business Review, January-February 2010.

Laadukkaassa strategiassa on näkemystä

Strategia on tulkintaprosessi

Dynaamisessa johtamisessa määritellään strategia sosiaaliseksi prosessiksi, joka tuottaa huomion kohteita. Huomion kohteiden määrittely on johtamisessa hyvin keskeistä, koska ihmisten ja organisaation energia virtaa huomion suuntaan.

Strategia on käsite, jota on katseltu monenlaisista kulmista. Lähdemme siitä, että huomion kohteiden määrittelyssä tehdään tulkinta ”objektiivisesta todellisuudesta” – vaikka sellaista ei taida oikeastaan olla edes olemassa tulkitsijasta riippumattomana.

Organisaatiossa toimivien ihmisten on pakko tehdä tulkintoja. Ihmistä ympäröi tapahtumien ja informaation enemmän tai vähemmän sekava virta ja sitä on pyrittävä aktiivisesti järkeistämään, jotta asioissa voi nähdä jotakin tolkkua ja niihin voi tarttua. Vaikka informaatioita on paljon, moni asia jää myös huomiotta. Tulkinta on prosessi, jossa muokataan näistä tapahtumista ymmärtämisen malleja ja kiteytetään niiden merkitystä. Tulkinnan tekemisen tarve tulee yhä ilmeisemmäksi, kun tilanteen monimutkaisuus kasvaa.

Yksilön tulkintakyky on rajallinen
Jokainen ihmisyksilö on rajallinen informaation vastaanottajana ja käsittelijänä. Pohjimmiltaan jokainen meistä elää vain omaa elämäänsä ja näkee asiat tästä näkökulmasta. Toisaalta organisaatiot ovat suuria ja monimutkaisia ja ulkomaailmassakin tapahtuu koko ajan.

Tulkinta pohjautuu paljolti informaatioon sekä elämänkokemukselliseen tietoon, jonka varassa henkilö voi arvottaa tietynlaisia näkökulmia tai lähteä siitä, että tietyllä tavalla toimien on aikaisemmin päästy tiettyyn tulokseen. Myös omat tavoitteet vaikuttavat voimakkaasti tulkintaan. Henkilökohtaisten havainnointimahdollisuuksien lisäksi monenlaiset tietojärjestelmät ja erilaiset selvitykset tuottavat informaatiota tulkintaa varten.

Tulkinnat tapahtuvat aina jälkijunassa, koska ne perustuvat siihen, mitä on tapahtunut. Tulevaisuudesta ei tietenkään voi tehdä havaintoja. Tulkinnat ovat yksilön havaintoihin sidottuja ja siksi tuottavat vain hieman toisistaan poikkeavia versioita samasta näkökulmasta yhä uudelleen.

Laadukas tulkinta
Tulkinnat ovat syntyessään enemmän laadukkaita tai heikkolaatuisia kuin oikeita tai vääriä. Laadukas tulkinta sisällyttää itseensä enemmän informaatiota kokonaisuudesta kuin sulkee ulos, se on riittävän hyvä useiden henkilöiden silmissä, se ei ole huonompi kuin vaihtoehtoiset tulkinnat ja sisältää jotakin uusia ulottuvuuksia verrattuna vanhaan.

Tulkinnan ”oikeassa olemista” voidaan pohtia vasta tulevaisuudessa ja samalla tiedetään hyvin, että hyvään tulokseen voidaan päästä monia reittejä pitkin. Johtamisen mytologiaan tosin liittyy uskomus, että johtajat ovat poikkeusyksilöitä, jotka pystyvät ”oikeassa oleviin” tulkintoihin paremmin kuin muut.

Tämä voi olla tottakin, mikäli pysytään sellaisella alueella, josta tulkitsijalla on hyvää informaatiota ja kokemusta. Yksittäisten työyhteisöjen elämään tämä tulkintakyky ei enää ulotu johtuen juuri informaation ja kokemuksellisen tiedon puutteesta. Parhaiten informoituja ja kokeneimpia ovat näiden yhteisöjen työntekijät. Motivoivien huomion kohteiden määrittämisen ja toteuttamisen ongelmat johtuvat siitä, että johto ei pysty kehittämään laajassa ja monimutkaisessa organisaatiossa riittävää kokonaisnäkemystä. Liikaa saatavissa tai saavuttamattomissa olevaa informaatiota jää tulkinnan ulkopuolelle. Tulkinta onkin yleensä helpompaa saada aikaan vähäisen kuin runsaan informaation vallitessa. Tosin se on silloin oletettavasti heikkolaatuinen.

Eteenpäin kulkeminen on olennaisinta
Kun kompleksisessa maailmassa mitään ei voi pitää itsestään selvänä, koska jatkumoitakaan ei oikeastaan ole. Silloin kokemuksesta johdettavissa olevaa ”oikeassa olemista” huomattavasti olennaisempaa on toteuttamisen, etenemisen ja aikaan saamisen tahto. Päämäärään voidaan päästä monia teitä, kunhan kuljetaan eteenpäin.

Johdon unelmat, informaatio ja kokemukset eroavat tavallisesti työyhteisöissä toimivien työntekijöiden unelmista, tiedosta ja kokemuksista. Tämä merkitsee sitä, että strategisessa arkkitehtuurissa on oltava vapausasteita ajatella ja tehdä tulkintoja omaperäisellä tavalla ja omista lähtökohdista. Se helpottaa huomattavasti eteenpäin kulkemista tuottavan dynamiikan syntymistä. Mikäli näkemyksen muodostaminen omista asioista voidaan siirtää työyhteisöille, yhä useammat ihmiset voivat nähdä edes pienen unelmansa toteutuvan tulevaisuudessa. Ja se jos mikä on motivoivaa, koska se tuottaa suorastaan onnellisuutta – sanovat tutkijat.

Onko meillä ideoita vai eikö ole?

Innovatiivisuus on dynaamisen johtamisen olennainen ainesosa. Dynaamisessa johtamisessa innovaatio on jokin strategian toteuttamiseksi tarvittava uudistus. Mikäli se tarkoittaa uuden alkuaineen löytämistä tai syöpälääkkeen kehittämistä, hyvä niin, mutta strategian toteuttaminen edellyttää myös paljon pieniä oikeansuuntaisia innovaatioita. Innovaatio on yhtäältä strategian yhteiseksi tekemisen keino ja toisaalta luonnollisesti sen tuotos.

Yksinkertaista sinänsä, mutta asiaan liittyy monenlaisia mutkia. Eräs niistä on vaikeus kiinnittää huomiota samoihin asioihin, toisin sanoen vaikeus tehdä asioita yhteisiksi. Johto on yleensä suuntautunut tulevaisuuteen ja sen tärkeä keino pyrkiä saamaan aikaan suunnattua muutosta on strategioiden tuottaminen. Lähellä tuotantoa ja palveluita olevat esimiehet ja työntekijät taas pyrkivät kiinnittämään huomionsa oman työnsä tekemiseen ja parhaimmillaan nykyisten työtapojen hiomiseen, toiminnan laatuun jne. Heidän pitää tietenkin saada homma toimimaan. Tämä on kyllä toiminnan parantamista mutta ei yllä olevan määritelmän mukaista innovatiivisuutta.

Kun huomion kohteet ovat näin erilaisia, uudistavat ideat eli strategiat, jotka tulevat ulkopuolelta, eivät yleensä ole tuotannon tilanteeseen sopivia. Työtapojen ja prosessien hiominen on työtä, joka liittää työyhteisön enemmän menneisyyteen kuin tulevaisuuteen – ellei sitten strateginen näkökulma ole vahvasti mukana!

Miten tällaiseen pulmaan voidaan reagoida? Kehottamalla juhlallisesti ihmisiä innovatiivisuuteen, ruuvaamalla aloitelaatikko seinälle ja lupaamalla hyvistä ideoista palkkio? Tai ehkä tivaamalla, onko meillä ideoita vai eikö ole? Ajatellaan, että innovatiivisuuteen ei tarvita mitään erityisjärjestelyjä, koska hyvät ideat kyllä nousevat esiin ja puhuvat puolestaan - jos niitä on.

Jos asiaa katsotaan huomion kiinnittämisen näkökulmasta, tärkeäksi nousee näkemys siitä, kenen tulisi ylipäänsä olla osallisia strategisten innovaatioiden tuottamiseen. Näkeekö johto myös ruohonjuuritason henkilöstön omana yhteistyökumppaninaan? Vai onko ehkä niin, että todellisuudessa johto näkee osallisena melkein kenet tahansa muun, kuin yksiköissä työtään tekevät työntekijät, koska heidän kuuluukin painaa rutiinihommia. Vähän isompien asioiden ajattelu – jos rehellisiä ollaan - ei kuulu toimenkuvaan. Tällaisen systeemi haittaa strategista toimintaa ja edistää näpertelyä. Innovaatioita edistävää yhdessä ajattelua voidaan harjoittaa monella tavalla, esimerkiksi työyhteisön sisäisessä sosiaalisessa mediassa.

Toisenlainen pulma on siinä, että ihmiset innostuvat yleensä hakemaan uutta todella vasta silloin, kun nykyisessä tilanteessa nähdään puutteita. Tästä voitaisiin johtaa ajatus, että innovatiivisuuden kehittämiseksi työyhteisö olisi johdettava kriisiin tai kriisin tunteeseen ja tätä on joskus ehdotettukin. Kriisin ongelmapuolella on stressi, harvoin innostus. Työyhteisöllisten strategialähtöisten haasteiden muokkaaminen on siksi parempi vaihtoehto. Toiseksi on luotava suora henkilökohtainen suhde – ei esimerkiksi esimiehen välityksellä - ongelmakysymykseen ja etsittävä totuutta. Molemmat ovat dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia.

Kuollut strategia ja erikoinen teoria

Johto julkaisee uuden strategian, asettaa tarpeelliset tavoitteet ja realistisen aikataulun ja kertoo tämän paketin työntekijöille tavalla tai toisella. Toimiiko tämä käytännössä, no se vähän riippuu…

Jos ei toimi, niin miksi? Siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan toimintaa. Ja toimintaa ei synny siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan ajattelua. Tiedetään aivan riittävän hyvin, että organisaation kaikissa henkilöryhmissä pätee sama lainalaisuus: Ajattelu tulee ennen toimintaa. Jos ajattelu eli näkemys asioista ei muutu, ei muutu juuri toimintakaan.

Johdon näkemystä hiotaan erilaisissa strategiatilaisuuksissa ja usein perusteellisissakin keskusteluissa, mutta missä hiotaan työntekijöiden näkemystä. Jos vastaus on ei missään, niin meillä on käsissämme erikoinen teoria. Se mukaan osalla ihmisistä täytyy olla näkemys, jotta he kykenevät toimimaan, kun taas osa ei sitä tarvitse. Ovatko he niin älykkäitä, että pystyvät hyvin toimimaan ilmankin? Vai onko heidän työnsä niin yksinkertaista, että uudella tavalla toimimiseen ei tarvita uusia ajatuksia? Totuus on, että jos vanhoilla ajatuksilla on pärjättävä, niin sitten toistetaan vanhaa.

Ajatukset eivät siirry päästä toiseen ajatuksen voimalla vaan siihen tarvitaan jokin mekanismi. Kouluajoista muistamme, miten opettavaista oli päntätä päähän tietoa tai kuunnella opettajan luennointia. Samaa pedagogiikkaa toistetaan liian usein työelämässä. Sillä edellytyksellä, että työntekijä tosiaan pänttää ja kuuntelee, saattaa hyvinkin käydä niin, että päähän menee jotakin. Nyt tulee mukaan vastustaja, jota harva osaa ennakoida. Se on inertti tieto. Tämä merkitsee tietoa, joka on käyttämisen kannalta kuollutta tai ”liikkumatonta” kuten virallinen sananselitys kuuluu.

Tällaisen tiedon pulma on, että ”hauki on kala” tyyppinen stratosfääristä tuleva strategiaviisaus ei ole kovinkaan helposti yhdistettävissä tai käytettävissä mihinkään. Vaikka strategiasta puhuvan johdon edustajan päässä asiat olisivat kauniissa järjestyksessä, toisenlaista elämää elävän kuulijan päässä ne ovat toisiinsa ja hänen maailmaansa kytkeytymättömiä yksityiskohtia, jolla hyvässä lykyssä saattaisi pärjätä firman tietokilpailussa, mutta ei niistä juuri muuhun ole. Kemistit muun muassa käyttävät ”inerttiä” reagoimattoman, tehottoman tai passiivien vastineena.

Inertti tieto on kavala vastustaja, koska sitä harva tuntee hyvin eikä se itsestään juuri meteliä pidä. Jäljet kuitenkin näkyvät: vaikka ihmiset tuntisivatkin strategioiden sisällön, ei siltä pohjalta juuri tapahdu mitään. Inertti strategiaviisaus ei herätä omaa työtä koskevia ajatuksia, koska se ei reagoi eikä kytkeydy, se on passiivista.

Miten kuollut strategia herätetään henkiin? Miten luodaan passiivisten ajatusten sijaan eläviä ja aktiivisia ajatuksia siitä, miten tulee toimia? Vastaus on lopulta aika yksinkertainen: ajattelemalla yhdessä tärkeitä asioita, keskustelemalla niistä. On hiottava strategiaa paikalliseksi niin kuin johtokin tekee pyrkiessään omalla tasollaan päättämään suunnasta.

Dynaamisen johtamisen määrittely

Dynaaminen johtaminen on johtamismalli, jossa strategista muutosta johdetaan kokonaisvaltaisesti ja yhteisöllisesti. Dynaaminen johtaminen tähtää eteenpäin katsovaan, innovatiiviseen, vastuulliseen ja yhdensuuntaiseen toimintaan organisaation kaikissa osissa.

Pyrkimyksenä on:

1. saada organisaation koko potentiaali synergisesti käyttöön samalla kun
2. vahvistetaan sosiaalista pääomaa ja siten
3. parannetaan tulevaisuuden toimintakykyä.

Dynaaminen johtamismalli on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniseksi muodostuneelle, naulattuihin tavoitteisiin, tiukkaan hierarkiaan ja erikoistumiseen perustuvalle tulosjohtamismallille, joka jakaa toimintaa erillisiin osiin ja ehkäisee dynamiikan muodostumisen.

Dynaamisen johtamisen mallissa oletetaan, että selkeä strateginen linjaaminen ja motivaatiota ylläpitävät työyhteisöllinen ja strategiajohtoinen autonomisuus ja omaperäisyys ovat mahdollisia samanaikaisesti. Samoin mallissa oletetaan, että yhteisö on kyvykäs toimimaan itsenäisesti ja suuntautumaan yhä uudelleen kohti yhteisiä jatkuvasti tarkentuvia tavoitteita. Ilman oppivaa organisaatiota dynaaminen johtaminen ei ole mahdollista.

Dynaamisessa johtamisessa organisaatioiden eri ryhmien välille luodaan sidosketjuja, mutta ne eivät ole luonteeltaan rajoittavia, vaan ne sallivat innovatiivisuuden edellyttämän toimintavapauden. Johto, keskijohto ja työntekijät tiedostavat oman merkityksensä kokonaisuudessa ja osaavat ankkuroitua toiminnassaan ympäristön muutoksiin.

Dynaaminen johtaminen korostaa pitkäjänteistä toimimista kokonaisuuden hyväksi jakokelpoista arvoa kasvattaen. Sitä voi kutsua kestävän kehityksen johtamismalliksi.

Dynaamisen johtamismallin mukainen strategia on (arkinen) sosiaalinen prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita. Dynaamisen johtamisen periaatteellinen toimintamalli on seuraava:

1. Koko organisaation tasolla strategia yhdensuuntaistaa kokonaisuuden toimintaa. Strategia ankkuroidaan ympäristön muutoksiin ja omaan ydinosaamiseen. Tällä tasolla tehdään määrityksiä tulevaisuudesta, arvoista ja toiminnan painopisteistä koko organisaatiota ajatellen.
2. Työyhteisötasolla luodaan strategian suuntaista ajattelun, innovatiivisuuden ja toteuttamisen dynamiikkaa, joka syntyy ihmisten yhteisvaikutuksen kautta. Kokonaisuuden strategia tarjoaa työyhteisöjen tasolle ohjaavat periaatteet sekä suuntautumisen dynamiikan. Organisaation strategisen suunnan ja työyhteisön oman toiminnan yhteen sovittava keskustelu kirkastaa yhteistä näkemystä. Lähityöyhteisöt suunnittelevat omat lokaalit parannuksensa ja muutoksensa, mikä antaa tunteen yhteiseksi tekemisestä. Lokalisointi on välttämätöntä, koska kokonaisuuden strategiaa ei voi koskaan toteuttaa samalla tavalla organisaation eri osissa.
3. Yksilöt ovat dynaamisen kokonaisuuden atomeja: heidän toimintansa luo yhteisön tapahtumien kokonaisuuden. Yksilöllisellä tasolla johdetaan yksilöllistä osaamista, motivaatiota ja sitoutumista työyhteisötasolla luotujen suuntaviivojen mukaisesti.

Dynaamisen johtamisen mallin käyttöönotossa kiinnitetään huomiota organisaatiokulttuurissa vallitsevaan luottamukseen, asioiden käsittelyn läpinäkyvyyteen sekä arvojen ja palkitsemisen sopusointuisuuteen yhteisöllisyyden kanssa. Samoin dynaaminen johtaminen vaatii soveltuvat kommunikaatiotyökalut lähityöyhteisöjen johtamiskäytäntöinä ja virtuaalisina sosiaalisen median sovelluksina.

Dynaaminen johtaminen ei ole pelkkää sosiaalista mielihyvää tai yksilöiden liittymistarpeiden tyydyttämistä,ei ideologinen ratkaisu eikä myötämääräämisjärjestelmä.

Nämä määrittelyt löytyvät myös osoitteesta

http://fi.wikipedia.org/wiki/Dynaaminen_johtaminen