Mikä motivoi?

Motivaatio on yksi johtamisen ja esimiestyön ikuisista kysymyksistä, johon ei ole oikein olemassa hyvää yleispätevää vastausta. Monet ihmisten johtamisen pulmat näyttävät liittyvän motivaatioon. Motivaatiossa on kyse yksinkertaisesti siitä, että ihminen suuntautuu tekemään jotakin. Asiaan luonnollisesti liittyy myös kysymys intensiteetistä eli pyrkimyksen voimakkuudesta. Dynaamisen johtamisen näkökulmasta motivaatio on tärkeä käsite, koska se on osa työyhteisön positiivista dynamiikkaa.

Uudessa tutkimuksessaan Teresa Amabile ja Steven Kramer pohtivat motivaation lähtökohtia ja nostavat hieman yllättäen voimakkaasti esiin asioiden edistymisen ja aikaansaamisen merkityksen motivoivana tekijänä.

He analysoivat melkein 12 000 päiväkirjamerkintää ristiin motivaatioarviointien kanssa. He havaitsivat, että sellaisina päivinä, jolloin työntekijöillä oli tunne, että he saivat työssään aikaan jotakin tai saivat tukea, joka auttoi heitä ratkaisemaan asioiden etenemiseen liittyviä pulmia, heidän työmotivaationsa oli korkeimmillaan. Tosin oli päivinä, jolloin asiat tuntuivat pyörivät paikallaan tai työntekijät kohtasivat vastoinkäymisiä. Silloin heidän motivaationsa oli alhaisimmillaan. Edistyminen työssä liitettiin positiivisiin tunteisiin ja korkeaan motivaatioon selkeämmin kuin mikään muu asia.

Huomiota herätti myös se, että arkisessa aherruksessa juuri kukaan ei näyttänyt muistavan mahdollisia rahallisia kannusteitaan. Tämä näyttäisi hyvinkin tukevan sitä käsitystä, että työmotivaation juuret ovat muualla kuin näissä kannusteissa.

Mikäli tämä uskotaan ja hyvä motivaatio liittyy edistymiseen ja aikaan saamiseen, esimiehillä on hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon. He voivat pyrkiä vaikuttamaan siten, että työntekijöille muodostuu merkityksellisiä tavoitteita - sekä yhteisöllis-strategisia että yksilöllis-strategisia. Merkitykselliset tavoitteet tai haasteet ovat tietenkin asioita, joissa on mahdollista edetä ja saada jotakin aikaan ja ilman niitä voi vain kysyä, missä voin edetä. He voivat luoda auttavaisen ja innovatiivisen ongelmanratkaisukulttuurin ja he voivat huolehtia työn sujuvuudesta ja yhteisistä pelisäännöistä.

Kuvassa on jälleen mukana eräs positiivisen dynamiikan ydinkäsite, sosiaalisen pääoman vahvistaminen työyhteisössä. Dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia ovat yhteisöllisten haasteiden eli merkityksellisten tavoitteiden työstäminen sekä myös loppuunsaattaminen tai aikaan saaminen. Näillä yhteisöllisillä teemoilla on liittymäpinta myös yksilölliseen motivaatioon.

Tutkijat varoittavat erityisesti siitä, että esimiehet eivät aseta tai muuta tavoitteita omin päin, välttävät päättämättömyyttä tai pyri teettämään työtä liian vähäisin resurssein. Kaikki nämä vaikuttavat siten, että ihminen alkaa harhailla ja toiminnan intensiteetti laskee.

Amabile T.M & Kramer S.J. (2010) What Really Motivates Workers. Harvard Business Review, January-February 2010.

Laadukkaassa strategiassa on näkemystä

Strategia on tulkintaprosessi

Dynaamisessa johtamisessa määritellään strategia sosiaaliseksi prosessiksi, joka tuottaa huomion kohteita. Huomion kohteiden määrittely on johtamisessa hyvin keskeistä, koska ihmisten ja organisaation energia virtaa huomion suuntaan.

Strategia on käsite, jota on katseltu monenlaisista kulmista. Lähdemme siitä, että huomion kohteiden määrittelyssä tehdään tulkinta ”objektiivisesta todellisuudesta” – vaikka sellaista ei taida oikeastaan olla edes olemassa tulkitsijasta riippumattomana.

Organisaatiossa toimivien ihmisten on pakko tehdä tulkintoja. Ihmistä ympäröi tapahtumien ja informaation enemmän tai vähemmän sekava virta ja sitä on pyrittävä aktiivisesti järkeistämään, jotta asioissa voi nähdä jotakin tolkkua ja niihin voi tarttua. Vaikka informaatioita on paljon, moni asia jää myös huomiotta. Tulkinta on prosessi, jossa muokataan näistä tapahtumista ymmärtämisen malleja ja kiteytetään niiden merkitystä. Tulkinnan tekemisen tarve tulee yhä ilmeisemmäksi, kun tilanteen monimutkaisuus kasvaa.

Yksilön tulkintakyky on rajallinen
Jokainen ihmisyksilö on rajallinen informaation vastaanottajana ja käsittelijänä. Pohjimmiltaan jokainen meistä elää vain omaa elämäänsä ja näkee asiat tästä näkökulmasta. Toisaalta organisaatiot ovat suuria ja monimutkaisia ja ulkomaailmassakin tapahtuu koko ajan.

Tulkinta pohjautuu paljolti informaatioon sekä elämänkokemukselliseen tietoon, jonka varassa henkilö voi arvottaa tietynlaisia näkökulmia tai lähteä siitä, että tietyllä tavalla toimien on aikaisemmin päästy tiettyyn tulokseen. Myös omat tavoitteet vaikuttavat voimakkaasti tulkintaan. Henkilökohtaisten havainnointimahdollisuuksien lisäksi monenlaiset tietojärjestelmät ja erilaiset selvitykset tuottavat informaatiota tulkintaa varten.

Tulkinnat tapahtuvat aina jälkijunassa, koska ne perustuvat siihen, mitä on tapahtunut. Tulevaisuudesta ei tietenkään voi tehdä havaintoja. Tulkinnat ovat yksilön havaintoihin sidottuja ja siksi tuottavat vain hieman toisistaan poikkeavia versioita samasta näkökulmasta yhä uudelleen.

Laadukas tulkinta
Tulkinnat ovat syntyessään enemmän laadukkaita tai heikkolaatuisia kuin oikeita tai vääriä. Laadukas tulkinta sisällyttää itseensä enemmän informaatiota kokonaisuudesta kuin sulkee ulos, se on riittävän hyvä useiden henkilöiden silmissä, se ei ole huonompi kuin vaihtoehtoiset tulkinnat ja sisältää jotakin uusia ulottuvuuksia verrattuna vanhaan.

Tulkinnan ”oikeassa olemista” voidaan pohtia vasta tulevaisuudessa ja samalla tiedetään hyvin, että hyvään tulokseen voidaan päästä monia reittejä pitkin. Johtamisen mytologiaan tosin liittyy uskomus, että johtajat ovat poikkeusyksilöitä, jotka pystyvät ”oikeassa oleviin” tulkintoihin paremmin kuin muut.

Tämä voi olla tottakin, mikäli pysytään sellaisella alueella, josta tulkitsijalla on hyvää informaatiota ja kokemusta. Yksittäisten työyhteisöjen elämään tämä tulkintakyky ei enää ulotu johtuen juuri informaation ja kokemuksellisen tiedon puutteesta. Parhaiten informoituja ja kokeneimpia ovat näiden yhteisöjen työntekijät. Motivoivien huomion kohteiden määrittämisen ja toteuttamisen ongelmat johtuvat siitä, että johto ei pysty kehittämään laajassa ja monimutkaisessa organisaatiossa riittävää kokonaisnäkemystä. Liikaa saatavissa tai saavuttamattomissa olevaa informaatiota jää tulkinnan ulkopuolelle. Tulkinta onkin yleensä helpompaa saada aikaan vähäisen kuin runsaan informaation vallitessa. Tosin se on silloin oletettavasti heikkolaatuinen.

Eteenpäin kulkeminen on olennaisinta
Kun kompleksisessa maailmassa mitään ei voi pitää itsestään selvänä, koska jatkumoitakaan ei oikeastaan ole. Silloin kokemuksesta johdettavissa olevaa ”oikeassa olemista” huomattavasti olennaisempaa on toteuttamisen, etenemisen ja aikaan saamisen tahto. Päämäärään voidaan päästä monia teitä, kunhan kuljetaan eteenpäin.

Johdon unelmat, informaatio ja kokemukset eroavat tavallisesti työyhteisöissä toimivien työntekijöiden unelmista, tiedosta ja kokemuksista. Tämä merkitsee sitä, että strategisessa arkkitehtuurissa on oltava vapausasteita ajatella ja tehdä tulkintoja omaperäisellä tavalla ja omista lähtökohdista. Se helpottaa huomattavasti eteenpäin kulkemista tuottavan dynamiikan syntymistä. Mikäli näkemyksen muodostaminen omista asioista voidaan siirtää työyhteisöille, yhä useammat ihmiset voivat nähdä edes pienen unelmansa toteutuvan tulevaisuudessa. Ja se jos mikä on motivoivaa, koska se tuottaa suorastaan onnellisuutta – sanovat tutkijat.

Dynaamisen ankkuroinnin määritelmä

Dynaaminen ankkurointi on tavoitejohtamismalli, jossa toiminnalliset tavoitteet linkitetään ympäristöstä identifioituihin ajureihin. Toiminnallisella tavoitteella tarkoitetaan menestystekijän aikaansaamista. Pelkkä pyrkimys tai tekeminen ei ole toiminnallinen tavoite.

Dynaaminen ankkurointi tähtää nopeaan ja autonomiseen reagointiin ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Dynaaminen ankkurointi on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniselle, jäykälle ja sisäisestä historiasta ponnistavalle tavoitteiden asettamiselle.

Pyrkimyksenä on:

1. saada kilpailu- tai muuta etua reagoimalla nopeasti
2. käyttää hyväksi henkilöstön monipuolista osaamista ja
3. saada henkilökunta motivoitumaan kokonaisuuden ja ympäristön tarkkailuun ja ymmärtämiseen.

Mekanisen ja dynaamisen tavoitteen erojen havainnollistus:

• Mekaaninen tavoite: Uuden asiakashallintajärjestelmän tulee olla valmis ensi marraskuun loppuun mennessä
• Dynaamisempi tavoite: Uuden asiakashallintajärjestelmän tulee olla tehokkaampi kuin tärkeimmän kilpailijan vastaavan
• Dynaamisin tavoite syntyy käyttämällä pelikenttää: Asiakaspalvelumme tulee olla laadukkaampi kuin tärkeimmillä kilpailijoillamme huolimatta heidän uusista kehittämistoimenpiteistään.

Tämä määritelmä löytyy myös wikipediasta:

http://fi.wikipedia.org.wiki/Dynaaminen_ankkurointi