Uusi pikaopas ilmestynyt

Sain juuri valmiiksi viidennen pikaoppaani. Se käsittelee projektiportfolioiden hallintaa. Opas osaltaan selkeyttää (toivottavasti) myös dynaamisen johtamisen käsitteitä.

Tämäkin opas on ilmainen ja odotan edelleen kriittisiä kommentteja.

Opas löytyy kotisivultani www.wanhadynamo.fi

Strategiatyön tulisi olla arkisempaa?

Kuinkahan monessa organisaatiossa teroitetaan tällä hetkellä kyniä strategioiden suunnittelun aloittamiseksi? Tyypillisesti työhön ryhdytään kerran vuodessa. Ensin asiantuntijat analysoivat menneisyyden ja kartoittavat tulevaisuuden trendit. Sen jälkeen johto istuu otsa rypyssä lukuisia seminaareja konsulttien tukemana ja innoittamana. Lopputulos on pari strategista lausetta sekä nivaska tukevaa strategian esittelymateriaalia.

Kuinka usein strategiaprosessi on muuttunut pelkäksi rituaaliksi?

Johto on päättänyt strategiat jo ennen prosessin aloittamista ja organisaatio on jo muutettu tulevan strategian mukaiseksi. Suunnittelukierros tarvitaan (mukamas) henkilöstön sitouttamiseksi strategiaan.

Strategia on niin ympäripyöreä, että sillä ei ole todellista ohjausvaikutusta. Sokkotestissä saman toimialan yritysten strategiat eivät erotu toisistaan. Strategia on yhtä seksikäs kuin HK:n sininen lenkki. Yllätyksettömän strategian ainoa hyvä puoli on, että se ei ylitä pörssianalyytikon älykkyyttä.

Strategian toteuttajat löytyvät johtoryhmästä. He konsolidoivat, ulkoistavat, ostavat ja myyvät yksiköitä. Tuolloin muu henkilöstö on vain strategian passivinen objekti. Miksi henkilöstön pitäisi osallistua tuollaisen strategian laadintaan? Miksi heidän ylipäänsä tarvitsisi tietää tuollaisia strategioita?

Dynaamisen johtamisen mukainen strategia on arkinen prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita.

Tämän prosessin lopputulos ei ole hieno verbaalinen dokumentti, vaan yhteinen merkittävä huomioitava asia. Asia voi olla mahdollisuus, joka voidaan hyödyntää tulevaisuudessa tai sitten uhka, joka täytyy tavalla tai toisella hoitaa. Sekä mahdollisuuteen että uhkaan liittyy muutoksen tarve. Niiden hoitamiseen ei riitä johtoryhmän tai jonkun yksilön toimintatavan muutos. Strategisen muutoksen toteuttamiseen tarvitaan laajempaa, organisoitua yhteistoimintaa.

Dynaamisen johtamisen mukainen strategiaprosessi riisuu strategialta hienot vaatteet ja rituaalit. Hyvä strategia saa kysymään: Mitä muutos merkitsee minun työssäni? Miten me saamme muutoksen aikaiseksi? Tällöin strateginen ja operatiivinen toiminta yhtyvät ja strateginen muutos tapahtuu "jalat maassa" sekä "on-line". Ellei se ala onnistua, silloin strategia muutetaan välittömästi voimavarojen ja ympäristöolosuhteiden mukaiseksi.

Kumpi on arvokkaampaa: tuottaa akateemisesti ja asiantuntijatasolla ihailtu verbaalinen taideteos, joka ei johda oikein mihinkään vai arkisia havaintoja, joiden pohjalta saadaan aikaiseksi todellisia strategisia muutoksia nopeasti?

Karisma vai dynamiikka johtamisessa?

Karisma on tavoiteltu johtajaominaisuus
Mihin johtajuus oikein perustuu? Se on ollut tärkeä ja suosittu kysymys, joka on vaivannut erilaisten ajattelijoiden mieltä. Harvard Business Reviewissä julkaistussa artikkelissaan Robert Goffee ja Gareth Jones pohtivat tätä kysymystä otsikolla ”Miksi sinun pitäisi johtaa ketään?” Artikkeli on saanut lukijoiden suuren suosion.

Kirjoittajat toteavat aluksi, että johtaja ei saa mitään aikaan ilman seuraajia ja näinä ”voimaantuneina” aikoina seuraajia on vaikea löytää. Poikkeuksia ovat johtajat, jotka pystyvät vangitseman ihmisten sydämen, mielen ja hengen.

Kaikki tietävät, että johtajat tarvitsevat hyvän vision ja energiaa. Ollakseen innostavia he tarvitsevat neljä muutakin ominaisuutta. Kirjoittajat antavat neljä ohjetta johtajille.

1) Paljasta heikkouksiasi
Näytä, että olet inhimillinen. Useimmat eivät halua työskennellä täydellisen johtajan alaisuudessa – hän ei näytä tarvitsevan apua. Älä kuitenkaan paljasta sellaisia heikkouksia, jotka tulkittaisiin vakaviksi. Valitse jotakin muuta, harkitse sellaista ongelmaa, joka voidaan tulkita vahvuudeksi, esimerkiksi työmania.

2) Tee aktiivisesti havaintoja
Kerää ihmisistä sellaista pehmeää tietoa, joka auttaa olemaan intuitiivinen ja ymmärtämään, mitä on tapahtumassa. Havainnot kannattaa testata. Validoi niitä luotettavan neuvonantajan tai sisäpiirin jäsenen kanssa.

3) Harjoita kovaa empatiaa
Välitä työntekijöistäsi ja heidän tekemästään työstä intohimoisesti, mutta samalla anna heille vain sitä, mitä he tarvitsevat saavuttaakseen parhaimpansa. Kovuus on objektiivisuutta, työntekijät eivät saa sitä mitä haluavat, vaan mitä he tarvitsevat.

4) Uskalla olla erilainen
Käytä hyväksesi ja vahvista sitä mitkä sinussa on erilaista. Se vahvistaa vaikutelmaa ainutlaatuisuudestasi johtajana. Älä kuitenkaan yliprofiloi itseäsi, silloin kadotat helposti kontaktin seuraajiisi. He saattavat nähdä sinut ylimielisenä tai omituisena ja irrottautuvat sinusta.

Suosituslista on yksi monista. Tämänkaltaisten ajatuskehikkojen suosio perustuu siihen, että yksilöllisesti ja hierarkkisesti johdetun organisaation keskeinen koossa pitävä voima ovat yksittäiset esimiehet ja heidän kykynsä johtaa. Heidän innostavuudestaan nousee organisaation elinvoimaisuus.


Dynaamiikkaan luottava esimies rakentaa yhteisöllisyydelle

Dynamiikka taas liittyy yhteisöllisyyden nostamiseen esimiestoiminnan keskipisteeseen. Aktiivisen ja strategiaohjautuvan työyhteisön tärkeä anti esimiehelle on se, että hänen ei tarvitse ajatella kaikkea yksin. Hänellä ei myöskään tarvitse olla erikoislaatuisia ominaisuuksia, joiden kautta hän voi luoda johtaja-seuraaja -suhteen moniin ihmisiin. Tällaiset esimiehet saavat tukea työntekijöiltään siksi, että työntekijät ovat mukana työyhteisönsä rakentamisessa. Dynaamiseen johtajuuteen liittyvä neljän kohdan ohjelma on tällainen:

1) Ohjaa työntekijät ajattelemaan tulevaisuutta
Ihmiset ovat valmiita työskentelemään tulevaisuutta varten ja sitä kautta luomaan pyrkimyksiä, tavoittelemaan merkityksellisiä asioita ja asettamaan tavoitteita

2) Luo toimivia yhdessä ajattelemisen tilanteita
Kehitä toimintatapoja, jotka yhdistävät ihmisiä ja tuovat heidän ajatuksensa yhteen. Luo kysymyksiä, joista kannattaa keskustella. Yhdessä kehitetyt ajatukset yhdistävät - eivät yksilölliset ja irrallaan toisista asetetut tavoitteet.

3) Luo päättäväisyyden kulttuuri
Huolehdi, että päätöksiä tehdään ja niitä toteutetaan. Rakenna turvallisuutta ja varmuutta huolehtimalla siitä, että ihmisillä on selkeitä töitä, joita he voivat tehdä tulevasuutta rakentaessaan.. Huolehdi aikaansaamisesta, luo työyhteisöösi kurinalaisuutta ja tekemisen rutiinia.

4) Valmenna ja palvele työyhteisöä.
Huolehdi yksilöllisistä tavoitteista ja huolehdi keskustelun palvelemisesta. Osaaminen on työntekijöiden kannalta olennaisen tärkeä tehokkuuselementti.

Työntekijät mobilisoituvat yksilöinä ja ryhmänä asioita työstettäessä. Ajatteleminen, ongelmanratkaisu ja panostaminen sitouttavat ihmiset siihen, mitä he tekevät. He voivat sijoittaa parhaat pyrkimyksensä oman työyhteisönsä toimintaan. Tällainen esimiestyö tuottaa tavallisesti hyvän vasteen useimmissa esimiestyötilanteissa ja erityisesti osaamiselle rakentuvassa työssä.


Lähteet:

Goffee R. & Jones G. 2000. Why Should Anyone Be Led By You? Harvad Business Review, September-October 2000.


Jalava U. & Matilainen R: (2010) Dynaaminen johtaminen. Kustannusosakeyhtiö Tammi

Miksi henkilöstö ei yleensä osallistu strategiseen suunnitteluun?

Kirjoitin tämän artikkelin ensin Wanha Dynamo-blogiini, mutta totesin, että se sopii myös tänne.

Jos pidät vastausta itsestään selvänä, voit lopettaa lukemisen. Jos taas etsit keinoja parantaa strategioiden toteutumista, silloin ehkä kannattaa lukea seuraava.

Onko johdolla jotain salattua viisautta, joka henkilöstöltä puuttuu?

Huono perustelu. Toki kansallisuuksissa on eroja, mutta Suomessa työntekijöillä on poikkeuksellisen korkea koulutustaso ja korkea elintaso on myös herkistänyt heidän aistinsa talouden lainalaisuuksille. Internet boostattuna sosiaalisella medialla on tasapäistänyt johdon ja työntekijöiden tietämyksen tasoa. Henkilöstöllä on nykyisin riittävästi tietoa ja näkemystä miettiä realistisia, strategisia toiminnan vaihtoehtoja.

Vestigia terrent? Eli pelottaako aikaisempien kokeilujen tulokset?

Hyvä perustelu. Neuvostoliitto on loistavan huono esimerkki siitä, miten työntekijöiden ei pidä osallistua strategiseen suunnitteluun. Työntekijöitä edusti elitistinen Puolue ja terveen järjen oli korvannut ideologia. Ei tarvinne perustella enempää. Tilanne ei parane, jos neukkujen Puolue korvataan suomalaisella ammattiyhdistyksellä tai hallintoneuvostoilla. Strategisessa suunnittelussa on kyse sekä suunnitteluvallasta että vastuusta. Poliitikoille kelpaisi valta, mutta vastuu ei kiinnosta.

Pelkääkö johto menettävänsä valtaansa, jos henkilöstö osallistuisi strategiseen suunnitteluun?

Sekä huono että hyvä perustelu. Johdolla säilyy valta valita mieluinen strategia sekä valta toteuttaa ylipäänsä joku strategioista. Eli henkilöstön osallistuminen ei aiheuta suoraa valtauhkaa.

Toisaalta johdon korkeaa palkkatasoa perustellaan tällä korkeaan statukseen liittyvällä ylivertaisella kyvyllä laatia organisaation strategiat. Tätä illuusiota ei häiritse se tosiasia, että niistä useimmat tehdään konsulttien joko aloitteesta tai tukemana.

Pelkääkö johto, että strategisen suunnittelun prosessi muuttuu liian monimutkaiseksi, jos henkilöstö osallistuu?

Sekä hyvä että huono perustelu. Toki on helpompaa saada yhteinen strateginen linjaus entisestäänkin yhtenäisen johtoryhmän sisällä. Toisaalta dynaamisen johtamisen välineillä henkilöstön osallistuminen ei monimutkaistaisi kokonaisuutta, vaan toisi siihen aikaisempaa parempaa selkeyttä sekä helpottaisi realismilla strategian toteuttamista.

Voisiko henkilöstön osallistumattomuus liittyä riskin jakamiseen?

Minusta tämä on vahvin peruste henkilöstön osallistumattomuudelle. Trendi näkyy olevan, että strategiat ovat lyhytjänteisiä: tulos tehdään useammin resursseista luopumalla kuin tulevaisuuden arvoa kasvattamalla. Henkilöstöä ei mielellään haluta suunnittelemaan strategiaa, jossa osaajia irtisanotaan eikä tartuta tulevaisuuden kehitysoptioihin.

Henkilöstöllä ei ole riskien hallinnan välineitä. Henkilöstö on johdon riskien hallinnan väline.

Johdon peruspalkka on korkea, koska positioon liitetään korkeat riskit. Lisäksi huonon tuloksen yllättäessä johtaja saa kultaisen kädenpuristuksen, koska näin sovittiin korkean henkilökohtaisen riskin takia. Minusta logiikka on outo. Siinä palkitaan yrityksen tai minkä tahansa organisaation huonosta johtamisesta. Viulut maksaa henkilöstö.

Viekö naamakirja liituraidan päältä?

"Sovitaanko, että firman sisäistä likapyykkiä ei viedä naamakirjaan. Siitä ei tule fiksua vaikutelmaa!" tai "Millainen positiivinen vaikutelma siitä syntyisikään, jos te kaikki tuhannet työntekijät antaisitte positiivisen kuvan firmastamme!"

Tuntuuko tutulta? Johtaja yrittää kaitsea laumaansa alueella, jolla suora valta ei toimi: työntekijällä on myös vapaa-aikaa, jolloin saa esiintyä (ainakin jossain määrin) riippumattomana siviilinä.

• Tuloskortilla ei pysty ohjaamaan työntekijän facebook-käyttäytymistä.

Pelkkä ohjauksen yrityskin saa henkilöstön epäluuloiseksi. "Miksi pitäisi olla puolesta tai vastaan, minä ainakin kerron pelkän totuuden" tai "Jos firma on keskinkertainen, miten siitä repii ylistystä?"

• Henkilöstön spontaanit kommentit naamakirjassa ovat toimivin ilmapiiri-indikaattori.

Myyjä haukkui organisaation sivuilla käyttöön saamansa leasing-auton pataluhaksi, tietysti merkin mainiten. Jotenkin tämä sisäinen viesti päätyi kyseisen autoliikkeen johtajalle, joka oli myös merkittävä asiakas ja joka tuli linjoja pitkin asiakasfirmaan ja lopputulos oli, että myyjän piti pyytää autoliikkeeltä anteeksi harkitsemattomia sanojaan. Ei auttanut, vaikka kyseinen "luotettavaksi" mainostettu auto oli oikeasti huono.

Autoliikkeen herkkänahkainen johtaja käyttäytyi "perinteisesti" ja menetti monta loistavaa mahdollisuutta. Ensinnäkin asiakkaiden kritiikki pitäisi aina ottaa vakavasti. Siinä on vähintään kätketty totuuden siemen. Toiseksi, jos johtaja olisi julkisesti ja tyylikkäästi hoitanut kriittisen asiakkaan, hän olisi ehkä saanut hänestä ja ehkä koko organisaatiosta automerkkinsä mainostajan. Nyt iso organisaatio sai kestovaikutelman, että auto oli huono ja autoliikettä johdettiin öykkärimäisesti.

• Pelkistetyt, pitkälle jalostetut, suodatetut ja tasapainotetut raportit toimivan johtajan liituraidan tapaan.

Ne suojaavat sisäiseltä ilmapiirin kylmyydeltä sekä ulkoisilta ilkeämielisiltä piikeiltä. Vertikaalinen hierarkia suodattaa kaiken epäolennaisen jättäen jäljelle vain kvarttaalin tulosluvut ja nehän näyttävät oikein hyviltä. Kustannussäätötavoitteissa onnistuttiin taas yli tavoitteiden.

• Sosiaalinen media asettaa johtajan alttiiksi sekä henkilöstön että asiakkaiden tunteille. Suuri osa johtajista kokee alastomuutta tämän uuden haasteen edessä.

Toiset - ne fiksut - saavat merkittävän kilpailuedun. He saavat koko ajan signaaleja asiakkailta, mikä toimii ja mikä ei. Todella hyvä tuote saa spontaaneja fanittajia ja vihasivut kertovat murhaavan tarkasti, mikä firmassa tai palvelussa mättää. Toisaalta henkilöstö elää ja hengittää mukana yrityksen kehityksessä. Se ei tarvitse johdon tulosohjausta, koska se lukee päivittäin asiakkaiden palautteita ja osaa reagoida itse.

Mitä on vastuullisuus? – Dynaaminen työntekijärooli

Työpaikoilla on vahvana jokapäiväisessä elämässä ajatus vastuusta, vastuun antamisesta ja sen ottamisesta. Monimutkaisuus ja sen seurauksena autonomisuus työssä on pitkässä juoksussa ollut lisääntymään päin ja toimintaa ohjaavien ulkoisten rakenteiden voima vähenemässä.
Kun vastuullisuutta yhä enemmän perätään, niin mitä sillä oikeastaan tarkoitetaan? Vastuullisuus siis liittyy vahvasti autonomian lisääntymiseen samaan aikaan kun huomioidaan tehtävän ja ammatin vaatimukset. Ilman vapautta ajatella ja toimia ei ole vastuullisuuttakaan - ainakaan kovin laajassa mitassa – vaan on vain sääntöjen noudattamista. Eniten autonomiaa lienee asiantuntija- ja palveluorganisaatioissa ja luultavasti vähiten prosessijohdetuissa organisaatioissa. Jälkimmäisissä vastuullisuus voidaan perinteisesti nähdä työtehtävien luettelona ja niiden suorittamiseen liittyvinä laatuvaatimuksina.

Vastuullisuus on hieman paradoksaalinen kombinaatio lisääntynyttä vapautta ja samaan aikaan voimakkaidenkin toiminnan rajoitusten hyväksymistä. Yleisesti ottaen vastuullisuus tarkoittaa eräänlaista varuillaanoloa tehtävää suoritettaessa. Se tarkoittaa sitä, että työ tehdään niin, että tekeminen tuottaa positiivisia tuloksia ja riski negatiivisiin seurauksiin on alentunut. Tämä edellyttää, että toiminnan seuraukset nähdään edeltä käsin, mikä vaatii sekä asennetta että osaamista. Samalla se sisältää kyvyn rakentaa vaihtoehtoisia työtapoja ja tapoja alentaa riskiä. Vastuullisuus tarkoittaa huolellisuutta ja välittämistä, ei huolettomuutta tai välinpitämättömyyttä.

Vastuullisuuteen kuuluu myös niiden motiivikonfliktien kohtaaminen, jotka nousevat esiin vaikeiden valintojen tekemisen yhteydessä. Tämä koskee ennen kaikkea osaamispohjaista työtä, prosessiohjatussa työssä ongelmat on jo ainakin periaatteessa edeltäkäsin ratkaistu.

Valintojen tekeminen edellyttää seurausten arvioinnin lisäksi usein myös luovuutta rakentaa hyviä vaihtoehtoisia suunnitelmia. Vaikeiden valintojen yhteydessä on kyettävä ennakoimaan, mihin vaihtoehdot johtavat. Asiaan kuuluu tavallisesti myös jälkikäteisarviointi siitä, mikä vaihtoehdoista olisi ollut vastuullisin. Olennaista on myös lyhyen tähtäimen seurausten asettaminen pitkän tähtäimen seurauksia vastaan ja tietylle intressitaholle tuotettujen seurausten arviointi toiselle taholle tuotettuja seurauksia vastaan.

Dynaamisessa johtamisessa vastuullisuus on ”uuden ammattilaisen” työroolin tärkeä ulottuvuus. Vastuullisuus eri tehtävissä tarkoittaa eri asioita. Se liittyy työrooliin eli niihin laajoihin tai suppeisiin odotuksiin, joita henkilöille asetetaan ja siihen työalueeseen, jonka henkilö tulkitsee omakseen. Vastuullisuus on myös identiteettikysymys, näkeekö työntekijä itsensä vastuussa olevana. Vastuullisuus on osaamista: ovatko työntekijät oppineet ottamaan vastuuta. Usein työpaikat nimittäin opettavat vastuuttomuuteen pyrkimällä rajaamaan vastuun ottamisen mahdollisuudet pois.

Tavallisesti autonomia ja vastuullisuus liittyy myös henkilökohtaisella tasolla positiivisiin asioihin, kuten työn mielekkyyteen ja ylpeyteen työstä ja sen tuloksista.

Yhteisöportfolion johtaminen

Ensin napsaus wikipediasta:

Yhteisö koostuu ihmisistä, joilla on yhteinen päämäärä tai mielenkiinnon kohde. Yhteisön toiminta on usein kaksisuuntaista ja sisältää antamisen ja saamisen periaatteen. Hyvin toimiva yhteisö antaa jäsenilleen enemmän kuin jos jokainen sen jäsen toimisi erikseen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.

Kun Matti meni 50-luvulla sahalle töihin, hän oli "sahan mies". Paikkakunnan ainoa merkittävä työnantaja oli yhteisö ilman merkittävää kilpailijaa. Matilla oli täsmällinen paikka organisaatiossa ja häntä arvostettiin kovana työntekijänä. Matti sai palkkaa ja sen myötä perheelleen turvallisemman tulevaisuuden. Vastaavasti saha sai uskollisen työntekijän, joka joskus jatkui seuraavalle sukupolvelle. Asetelma oli selkeä ja ennustettava.

Entä nyt reilu puoli vuosisataa sitten? Organisaatio ei enää muodosta yhtä ehyttä yhteisöä.

Sisäisesti organisaatio on jakautunut johtoon, esimiehiin ja työntekijöihin sekä lukuisiin tulosyksiköihin. Näitä ryhmiä ei enää yhdistä yhteinen päämäärä eikä yhteiset mielenkiinnon kohteet. Nykyorganisaation toiminta ei enää ole niin kaksisuuntaista (ainakaan viestintä) ja antamisen ja saamisen periaatekin on hämärtynyt. Työnantaja ei ole enää sitoutunut henkilöstöönsö eikä henkilöstö työnantajaansa. Pakko ohjaa.

Ulkoisestikin yhteisöjen määrä kasvaa. Alihankinnat ja muut ulkoistukset kytkevät emo-organisaation hyvin monenlaisiin yhteisöihin. Koska yhteisöjä ei hallita, tarvitaan tarkkoja tiukkoja sopimuksia suhteen hallintaan. Fiksuimmat ovat jo huomanneet, että parhaimmatkaan sopimukset eivät korvaa toimivan yhteisön (joustavia) pelisääntöjä.

Elintason myötä palkan pakottava vaikutus pienenee. Työntekijä voi tehdä työnsä palkan eteen vasemmalla kädellä, mutta antaa sydämensä naamakirjassa jollekin yhteisölle, johon hän oikeasti kokee kuuluvansa.

Tämän päivän haaste johtamiselle on ei vain yhden yhteisön johtaminen, vaan yhteisöportfolion johtaminen. Yleisesti käytössä olevat johtamisen työkalut eivät auta tässä haasteessa. Ne lisäävät "pakkoja" ja samalla syövät henkilöstön sitoutumista, motivaatiota ja luovuutta. Nykyinen tulosjohtaminen ajaa takaa tuottavuutta, mutta ei saa sitä kiinni, vaan tuohoaa tuottavuuden potentiaalia.