Vahvan johtajan kaipuu

Vahva johtajuus tarkoittaa perinteisesti epäsymmetristä suhdetta johtajan ja seuraajien välillä. Johtajan vahvuus tai heikkous riippuu vaikutuksen voimakkuudesta. Yleisesti voi sanoa, että ”huonosti määritellyt” työtilanteet vaativat vahvaa johtajuutta. Tällaiset tilanteet muuttuvassa maailmassa ovat yhä yleisempiä, ne edellyttävät joustavuutta ja ongelmanratkaisukykyä, ne johtavat ihmiset ajattelemaan eri tavalla, tuottavat erilaisia odotuksia ja edellyttävät erilaisia ja monipuolisia taitoja.

Mitä oikein tarkoitetaan kun puhutaan vahvasta johtajuudesta? ”Pomoa” on aina silloin tällöin kaipailtu takaisin, kun itseohjautuvuus on alkanut tuntua rasittavalta. Lähtökohtana voi silloin olla hierarkia ja asemavallan käyttö, pomoa kuunnellaan ja häntä totellaan. Pomon voimakkaan vaikutuksen odotetaan tuottavan järjestystä ja saavan asiat luistamaan.

Edelliseen liittyy useinkin toive karismasta. Silloin esimies on muihin nähden ylivertainen tilanteiden ratkaisija, hän ymmärtää asioita poikkeuksellisen oikealla tavalla ja rakentaa niihin oikeudenmukaiset ja toimivat ratkaisut. Lisäksi hän on vuorovaikutuskykyinen ja miellyttävä. Esimerkiksi Sauli Niinistön karismaa varmasti vahvistaa kustannusjahti ja tietty tiukkuus eduskunnassa. Siinä näyttää olevan mies, joka ymmärtää asioiden ytimen ja tarttuu voimakkaalla kädellä ohjauspyörään. Katsomossa hurrataan, mutta kansanedustajat eivät näytä kapinaäänestyksestä päätellen olevan aivan sama mieltä. Tässä on Vahvan pomon kääntöpuoli.

Toinen Vahvan johtajan pulma on riippuvuus ja vastuun katoaminen. Kun esimies on ylivoimainen oivaltaja tai muuten määrätietoinen ja määräilevä, työntekijän vastuulle jää aika vähän. Vahva pomo tuottaa aloitekyvyttömiä alaisia eikä sellaisia pitäisi kenenkään oikeasti haluta.

Mitä muuta vahva johtajuus sitten voisi olla? Dynaaminen johtaminen edustaa vahvaa johtajuutta, joka sopii nykyaikaan. Se vaikuttaa voimakkaasti johtamisvälineiden kokonaisuuden: strategian, keskustelun, päätöksenteon, sopimusten ja osaamisen kautta. Se ei pohjaudu perinteiseen vahvan johtajuuden ajatukseen, jonka mukaan pomo on ylivertainen tai hänellä on asemaansa perustuvaa valtaa ja siksi hänen johtajuutensa on oikeutettua. Dynaaminen johtaminen tuottaa symmetrisemmän suhteen esimiehen ja työntekijöiden välille.

Nykyaikainen vahva johtajuus ei saa vähentää sitoutumista, aiheuttaa kapinaa tai tuottaa älyllistä laiskuutta. Sen sijaan sen tulisi rakentaa työyhteisön voimavaroja, mobilisoida ihmisiä työskentelemään, kiinnostumaan asioista ja ottamaan vastuuta.

Dynaamisen johtamisen viitekehys on just sitä mihin haluan itseäni edelleenkin viedä!

Otsikon lauseen kirjoitti eräs esimies Dynaamisen esimiestyön koulutuksen loppuarvioinnissa. Miksi tämä on lause johon kannattaa kiinnittää huomiota?

Esimiehet tarvitsevat menestyäkseen ja kehittyäkseen työssään ajattelumallin ja vision toimivasta esimiestyön kokonaisuudesta. Ilman visiota on vaikeata parantaa omaa toimintaansa. Lauseen kirjoittaja on aikaisemminkin ollut kiinnostunut esimiestyöstä sekä teoriassa että käytännössä. Valitettavan usein esimiestyön muoti-ilmiöt ovat melko pieniä osatotuuksia, jotka nostavat esille jonkin fragmentin. Silloin kokonaisuus katoaa ja työstä tulee yksityiskohtien kanssa nyhertämistä, metsä katoa puilta ja työstä katoaa näkemys ja mielekkyys.

Hyvä esimiestyön malli näyttää kokonaisuuden ja antaa opastusta yksityiskohdissa selviämisestä. Se näyttää kohteet, joihin huomiota kannattaa kiinnittää ja ennen kaikkea esimiestyöstä tulee strategiasta ohjautuvaa, mikä antaa työlle vahvan selkänojan. Samalla se vie esimiehen työntekijöidensä yhteyteen ja vähentää etäisyyttä. On viisasta ajatella myös sitä, millaiset esimiestyön piirteet vaikuttavat esimiesten motivaatiota kasvattavasti. Vain vähemmistö on tyytyväinen yksinäisen kontrollisauruksen asemaan, enemmistö aivan ilmeisesti toivoo rikastavaa vuoropuhelua.

Ennen kaikkea huomiota kiinnittää omaehtoisuus ja motivaatio, joka otsikon ajatuksessa paistaa pitkälle. Esimies näkee oman työnsä sisällön sellaisena, että siihen kannattaa panostaa ja sitoutua. Työn mielekkyys ei ole mitenkään itsestään selvyys esimiestyössäkään. Se riippuu olennaisesti siitä, miten työkokonaisuuden käsittää, sen merkityksestä organisaatiolle, alaisille ja itselle. Mielekkyys riippuu tietenkin myös työn tarjoamista haasteista ja valmiuksista saavuttaa haasteet.

Näyttää lisäksi siltä, että työntekijät ovat kiinnostuneita Dynaamisesta johtamisesta. Yllättävän monet ovat motivoituneita strategisista asioista, omasta työyhteisöstään ja tietenkin oman osaamisensa kehittämisestä silloin kun heitä näihin asioihin kutsutaan ja nämä asiat muodostavat käsitettävän kokonaisuuden. Esimiehet saavat silloin vastineeksi kiinnostusta ja hyvää palautetta työntekijöiltään ja se todellakin auttaa eteenpäin.

Esimiesten työnkuvaa on viisasta pohtia. Se koostuu usein kolmesta osasta: Ammattityöstä tai sen konsultoinnista, hallinnollisesta työstä ja johtamisesta. Juuri johtamisen aluetta on syytä korostaa, koska johtaminen kasvattaa organisaation, työyhteisön ja yksilöiden resursseja kun taas hallinnointi enemmänkin kuluttaa niitä. Olen vakuuttunut siitä, että useimmat esimiehet lähtevät mielellään johtamisen tielle hallinnoinnin sijaan, jos keillä on siihen näkemystä ja valmiudet.

Jaettu johtajuus

Löysin Harward Business Review:stä artikkelin, joka on pitkälti samanhenkinen kirjamme kanssa.

It's not all about you

...

Nevertheless, new research into what we call "distributed leadership" — incorporating what others have termed "shared", "collaborative", or "complexity" leadership — has shown that:

1) Leadership functions can be spread across multiple individuals and teams — even to those outside the firm

2) Leadership can be taken on by those not in formal leadership roles — in one organization almost 60% of employees self-identified as leaders

3) Change can be driven from the bottom up-at Southwest Airlines, for instance, front-line employees took the lead in devising new ways to reduce turnaround times and developing electronic ticketing.

...

Jos artikkeli kiinostaa enemmän, tässä on linkki:

http://blogs.hbr.org/imagining-the-future-of-leadership/2010/04/its-not-all-about-me-its-all-a.html

Beduiinijohtajat

Mitä yhteistä on aavikon vaeltavilla paimentolaisilla ja nykyajan johtajilla?

Beduiineilla on laumansa, jota he liikuttavat ruoan ja veden perässä paikasta toiseen. He ovat kyvykkäitä johtamaan laumaansa autiomaan eri osissa, eri vuodenaikoina ja erilaissa säissä.

Nykyjohtajan kuuluu vaihtaa yritystä säännöllisesti noin 3-5 vuoden välein. Perusteluna on, että huippujohtaja ehtii antaa tuossa ajassa parhaimpansa, ajattelu pysyy tuoreena eikä ehdi urautua. Johdettava organisaatio saa näin tuoretta ja innostunutta johtajaa. Tämä oli artikkelini teoriaosuus. Kuinkas nykyajan beduiinikupletti sujuu käytännössä?

• Johtaja tulee organisaatioon, irtisanoo entiset urautuneet (organisaatiota tuntevat) johtajat ja nimittää vuosien varrella kertyneet luottohenkilönsä avainpaikoille. Näin uusi johtaja varmistaa johtoryhmän lojaaliteetin ja organisaatiolle on näytetty, että siihen astinen huono kehitys on vanhan johdon syytä.
• Sen jälkeen johtaja lanseeraa kehitystrategiansa, joka muistuttaa yllättävän paljon hänen edellisessä organisaatiossa toteuttamaansa kehitysstrategiaa. Organisaatio ja toimiala ovat vaihtuneet, mutta sama strategia osoittaa "tuoreutensa".
• Strategiaan kuuluu uuden toiminnan (liiketoiminnan) visio sekä raju saneerausohjelma. Näillä kahdella "tuoreella" keinolla uusi johto lupaa palauttaa organisaation kilpailukyvyn.
• Koska uusi johtaja ja johtoryhmä ei tunne organisaatiotaan, strategioiden toteutuksen valvontaan palkataan konsultit huipputoimistoista. Konsultit varmistavat sen, että johtajien "tuoreet" strategiat muuttuvat menestystarinaksi tässäkin organisaatiossa. Kyseessä on johdon ja konsulttien win-win-case. Molempien etu on löytää aikaansaannoksista menestystä.
• Sen jälkeen, kun uuden "tuoreen" strategian mukaiset kehityshankkeet on miehekkäästi organisoitu ja saatettu liikkeelle, onkin aika kerätä bonukset ja alkaa miettiä seuraavaa johtajan paikkaa. Mikähän organisaatio kaipaisi minun tuoreita ideoitani?

Voiko noin todella käydä? Ja jos voi, olisiko tuossa jotain kritisoitavaa?

Beduiinijohtaja ei tuo tuoretta uutta verta organisaatioon, vaan hän tuo mekaanisen ja pinnallisen menettelyn, jossa ei hyväksikäytetä kunnolla organisaation osaamista. Mukana tuotu lojaali johtajisto ja ostetut konsultit varmistavat sen, että johdon "kriittinen massa" on tyytyväinen suunnitelmiin, toteutukseen ja lopputulokseen.

Koska johtaja ei kykene oppimaan organisaation toimintaa, yrityskulttuuria ja työilmapiiriä noin lyhyessä ajassa, hän on valvonnassa täysin riippuvainen organisaation tietojärjestelmistä. Käytännössä talouden raportoinnista, koska mikään muu ei anna kokonaiskuvaa toiminnasta. Talousjärjestelmät kertovat talouden muutoksista (toiminnan vaikutuksista talouteen), ei toiminnan onnistumisesta tai onnistumisen syistä.

Jos johto ei tunne organisaatiotaan, se ei myöskään osaa käyttää hyväksi sen vahvuuksia eikä kehittää sen heikkouksia. Jos keskittyy yritysjärjestelyihin ja kustannusten leikkauksiin, ei tarvitse opetella olevaa organisaatiota.

Beduiinijohta ei lyhyen keidasvierailunsa aikana ehdi myöskään nähdä liikkeelle laittamiensa kehityshankkeiden tuloksia. Tämä tarkoittaa, että olevat hankkeet ovat edellisen johdon vastuulla ja omista hankkeista hän ei ehdi vastaamaan, koska uusi työmaa kutsuu ennenkuin omat ideat kypsyvät.

Dynaaminen johtaminen on pitkäjänteistä toimintaa. Johtajan tulee tutustua organisaatioonsa perinpohjaisesti, jotta hän osaa hyödyntää sen osaamisen ja kyvykkyydet. Tuon oppimisperiodin jälkeen johtaja voi olla kykenevä yhdessä organisaationsa kanssa luomaan aidosti tuoreen menestysstrategian. Mutta se onkin toinen tarina.

Dynaamisempi asiakkaan hallinta tunnissa

Minua välillä hämmästyttää, kuinka huonoin tiedoin asiakkaiden "normihallinta" sujuu.

Useimmat yritykset kykenevät seuraamaan asiakkailtaan tulevaa liikevaihtoa ja kannattavuutta jollakin tasolla. Joskus se tarkoittaa asiakkaita kokonaisuutena, joskus liikevaihtoa ja kannattavuutta segmenteittäin ja poikkeustapauksissa liikevaihtoa asiakkaittain. Yleensä tarkempi kohdistaminen edellyttäisi tietojärjestelmiltä parempia ominaisuuksia tai oikeammin järjestelmiin pitäisi syöttää tarkemmin määriteltyä asiakas- ja tuotetietoa ja perään pitäisi valjastaa johtajien mielestä liian monimutkainen toimintolaskentasysteemi.

Käytännössä talouden tietojärjestelmien suoma tuki myynnille jää heppoiseksi. Mikä avuksi? Näkemysmatriisilla ja ryhmätyöllä on mahdollista tuottaa käyttökelpoisempaa ja monipuolisempaa tietoa myynin tueksi ja kaikki tämä helposti.

Näkemysryhmään kutsutaan esimerkiksi myyjiä, myyntipäälliköitä tai account managereja 5 - 10 kappaletta. Kutsutuilla tulisi olla paras tieto ja näkemys tutkittavista asiakkaista tai asiakassegmenteistä. Kokouksen aluksi moderaattori (menetelmän osaaja, keskustelun ohjaaja) esittelee näkemysmatriisin ja ryhmän tehtävän. Siihen kuluu aikaa korkeintaan 10-15 minuttia.

Ryhmän tehtävänä on sijoittaa asiakkaat matriisiin niiden hyötyodotuksien (vaaka-akseli) ja epävarmuuden (pystyakseli) perusteella. Lisäksi havainnon koolla (ympyrän pinta-ala) ilmaistaan asiakkaan liikevaihdon suuruutta. Matriisiin sijoitetaan asiakastieto sillä tasolla kuin se on saatavilla. Jos käytettävissä ei ole tarkkaa tietoa esimerkiksi liikevaihdon määrästä, silloin ryhmä arvioi asiakkaiden liikevaihdon suuruusjärjestyksen.

Asiakkaaseen liittyvä epävarmuus liittyy neuvotteluvoimaan. Matriisin vasemmasta alanurkasta oikeaan ylänurkkaan kulkee win-win diagonaali. Tuo jana tarkoittaa, että asiakkaalla ja yrityksellä on edut ja voimat tasapainossa. Kumpikin hyötyy asiakassuhteesta. Jos asiakkaan sijainti on diagonaalin yläpuolella, silloin asiakkaalla on hyvä kilpailuttamisasema, markkinoilla on ehkä ylitarjontaa. Vastaavasti diagonaalin alapuolella oleva asiakas joutuu sopeutumaan yrityksen tarjontaan vaikkapa tilapäisen monopolin vuoksi.

Matriisin keskellä on varjostettu alue. Se on yrityksen ydinosaamisen alue, mikä tarkoittaa, että yrityksellä on suhteellista kilpailukykyä. Se osaa jotain kilpailijoitaan paremmin, voi siksi ottaa suurempaa, hallittua riskia ja siten saada korkeampaa hyötyä.

Näkemysmatriisin täyttö vie ryhmältä kolmesta vartista tuntiin. Vaikka myyjillä ei ole useinkaan tarkkaa tietoa talousluvuista, he yleensä kykenevät hämmästyttävän tehokkaasti laittamaan asiakkaansa eri dimensioiden perusteella suuruusjärjestykseen. Ja vielä tavalla, että he ryhmänä hyväksyvät kokonaiskuvan. Jos jotain asiakasta ei kyetä sijoittamaan matriisiin tavalla, jonka koko ryhmä hyväksyisi, silloin kannattaa merkitä matriisiin ristiriitaiset näkemykset. Sehän on vain hyvä pohja jatkotutkimuksille ja mietteille.

Kokemukseni mukaan jo tämän asikasmatriisin luominen herättää hedelmällistä keskustelua, erittäin tehokasta ja hyödyllistä taustatietojen vaihtoa sekä myös hämmästyksiä. Joku vanhoista "luottoasiakkaista" sijoittuukin yllättävän epäedulliseen positioon. Samoin joku uusista asiakasaloitteista voi osoittautua hämmästyttävän odotuksia luovaksi tai sitten se voi olla liian kaukana yrityksen ydinosaamisesta.

Lisää dynaamista informaatiota matriisiin saadaan laittamalla kunkin asiakkaan positio-merkkiin suuntanuoli. Mihin suuntaan asiakassuhde on kehittymässä. Onko hyötyodotukset kasvamassa epävarmuutta enemmän vai päinvastoin?

Jo tähänastinen tunnissa tuotettu kokonaiskuva riittäisi hämmästyttämään "normitietoon" tottuneen myyntipäällikön tai -johtajan. Asiakkaiden priorisoinnille ja myynnin palkitsemiselle on selkeästi parempi pohja. Ryhmätyönä tuotettu näkemys parantaa koko ryhmän tietämystä ja näkemystä. Kokonaiskuvaa on helppo ja nopea päivittää aina tarvittaessa. Eikä järjestelmien aikataulut rajoita.

Näkemystä on mahdollista vielä monipuolistaa. Suurille yrityksillä on usein tilanne, että asiakas on myös toimittajan roolissa. Hyvin hallinnassa oleva asiakas saattaakin olla "hankala" toimittaja tai kohtuullisen pienimerkityksellinen asiakas saattaa olla erittäin edullinen toimittaja. Näiden kahden roolin merkitseminen näkemysmatriisiin antaa uusia ulottuvuuksia myynnin ohjaukselle. Jokainen rationaalisesti toimiva yrittäjä ottaa tällaisen huomioon - JOS vain tietää asetelman.

Mikä motivoi?

Motivaatio on yksi johtamisen ja esimiestyön ikuisista kysymyksistä, johon ei ole oikein olemassa hyvää yleispätevää vastausta. Monet ihmisten johtamisen pulmat näyttävät liittyvän motivaatioon. Motivaatiossa on kyse yksinkertaisesti siitä, että ihminen suuntautuu tekemään jotakin. Asiaan luonnollisesti liittyy myös kysymys intensiteetistä eli pyrkimyksen voimakkuudesta. Dynaamisen johtamisen näkökulmasta motivaatio on tärkeä käsite, koska se on osa työyhteisön positiivista dynamiikkaa.

Uudessa tutkimuksessaan Teresa Amabile ja Steven Kramer pohtivat motivaation lähtökohtia ja nostavat hieman yllättäen voimakkaasti esiin asioiden edistymisen ja aikaansaamisen merkityksen motivoivana tekijänä.

He analysoivat melkein 12 000 päiväkirjamerkintää ristiin motivaatioarviointien kanssa. He havaitsivat, että sellaisina päivinä, jolloin työntekijöillä oli tunne, että he saivat työssään aikaan jotakin tai saivat tukea, joka auttoi heitä ratkaisemaan asioiden etenemiseen liittyviä pulmia, heidän työmotivaationsa oli korkeimmillaan. Tosin oli päivinä, jolloin asiat tuntuivat pyörivät paikallaan tai työntekijät kohtasivat vastoinkäymisiä. Silloin heidän motivaationsa oli alhaisimmillaan. Edistyminen työssä liitettiin positiivisiin tunteisiin ja korkeaan motivaatioon selkeämmin kuin mikään muu asia.

Huomiota herätti myös se, että arkisessa aherruksessa juuri kukaan ei näyttänyt muistavan mahdollisia rahallisia kannusteitaan. Tämä näyttäisi hyvinkin tukevan sitä käsitystä, että työmotivaation juuret ovat muualla kuin näissä kannusteissa.

Mikäli tämä uskotaan ja hyvä motivaatio liittyy edistymiseen ja aikaan saamiseen, esimiehillä on hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon. He voivat pyrkiä vaikuttamaan siten, että työntekijöille muodostuu merkityksellisiä tavoitteita - sekä yhteisöllis-strategisia että yksilöllis-strategisia. Merkitykselliset tavoitteet tai haasteet ovat tietenkin asioita, joissa on mahdollista edetä ja saada jotakin aikaan ja ilman niitä voi vain kysyä, missä voin edetä. He voivat luoda auttavaisen ja innovatiivisen ongelmanratkaisukulttuurin ja he voivat huolehtia työn sujuvuudesta ja yhteisistä pelisäännöistä.

Kuvassa on jälleen mukana eräs positiivisen dynamiikan ydinkäsite, sosiaalisen pääoman vahvistaminen työyhteisössä. Dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia ovat yhteisöllisten haasteiden eli merkityksellisten tavoitteiden työstäminen sekä myös loppuunsaattaminen tai aikaan saaminen. Näillä yhteisöllisillä teemoilla on liittymäpinta myös yksilölliseen motivaatioon.

Tutkijat varoittavat erityisesti siitä, että esimiehet eivät aseta tai muuta tavoitteita omin päin, välttävät päättämättömyyttä tai pyri teettämään työtä liian vähäisin resurssein. Kaikki nämä vaikuttavat siten, että ihminen alkaa harhailla ja toiminnan intensiteetti laskee.

Amabile T.M & Kramer S.J. (2010) What Really Motivates Workers. Harvard Business Review, January-February 2010.

Onko sinulla varaa olla suunnittelematta dynaamisesti?

Suunnittelun perimmäinen tarkoitus on epävarmuuden vähentäminen. Toimintaympäristömme käy yhä epävarmemmaksi. Siitä voi vetää johtopäätöksen, että yritys tai mikä tahansa organisaatio, joka suunnittelee ja hallitsee epävarmuuden paremmin, menestyy. Se saa etua reagoimalla nopeammin ja tarkemmin.

Jotta epävarmuutta voisi hallita:

• Täytyy tietää, mitä ei tiedä tai mistä on eriasteisen epävarma. Tämä tieto on erittäin olennaista dynaamisessa suunnittelussa.
• Täytyy kerätä tietoa oman toiminnan lisäksi toimintaympäristöstä. Muiden toimijoiden suunnitelmat ja tekemiset vaikuttavat omaan organisaatioon. Toimintaympäristö on dynaaminen.
• Käytössä täytyy olla (sosiaalinen) media, jossa myös analysoidaan ja arvotetaan uusia havaintoja.
• Organisaatiolla tulee olla kyky oppia.
• Organisaatiokulttuurin tulee sallia työyhteisöjen itsenäinen ajattelu ja reagointi.

Suunnittelu olisi helppoa, jos oma organisaatio olisi ainoa muuttuja. Osa suunnitelmista tehdään tällaisen epärealistisen oletuksen perusteella - tiedostamatta. Toimintaympäristöstä löytyy kuitenkin muita tärkeitä toimijoita:

• Kilpailijat. Kaikilla organisaatioilla, myös julkisilla, on kilpailijansa
• Mahdollistajat. Tällaisia ovat esimerkiksi teknologioiden kehittäjät ja innovaattorit
• Rahoittajat. He voivat joko sijoittaa pääomia tai ottaa niitä pois
• Media. Media välittää tietoa ja saa toimijat reagoimaan
• Julkinen valta ja poliitikot. He voivat mahdollistaa uutta toimintaa, mutta yleensä he asettavat uusia rajoituksia

Perinteisen koulukunnan mukaan laaditaan kaksi suunnitelmaa, ensin pitemmän tähtäyksen strateginen ja sitten operatiivinen vuosisuunnitelma. Dynaamisessa suunnittelussa on vain yksi suunnitelma, johon sisältyy erilaisia aikajänteitä:

• Historia: polku, mistä, miten ja miksi on tultu tähän hetkeen ja tilaan. Edelleenkin pitää paikkansa, että organisaatio, joka ei ymmärrä historiaansa on tuomittu toistamaan sitä. Tähän sopii myös Paasikiven patsaaseen kirjattu sitaatti: "Kaiken oppimisen lähtökohta on tosiasioiden tunnustaminen".
• Horisontti 1, jolloin omat ja muiden toimijoiden ovat kohtuullisen hyvin pääteltävissä. Tämä aikaväli riippuu organisaatiosta ja toimialasta. Se voi olla viikkoja, kuukausia tai vuosia. Se on perinteisesti pakotettu vuosisuunnittelun raameihin.
• Horisontti 2, jolloin ei voida päätellä yhtä kehityspolkua, vaan joukko realistisia tulevaisuuden vaihtoehtoja. Perinteinen koulukunta puhuu strategisesta suunnittelusta.
• Horisontti 3, jolloin ei kyetä edes laatimaan realistisia skenaarioita. Tälle alueelle kuuluu organisaation visio. Joku päivä olisi hienoa olla tällainen!

Tätä yhtä dynaamista suunnitelmaa päivitetään sosiaalisen median avulla jatkuvasti. Uusi tieto ja ymmärrys vähentää joihinkin toimijoihin liittyvää epävarmuutta, mutta samalla lisää toisiin toimijoihin liittyvää. Jotta oppivan organisaation tiedot ja näkemykset saataisiin päivityksien syötteeksi, suunnitelma pitää esittää tavalla, jonka koko organisaatio voi ymmärtää. Tähän soveltuu kirjassamme esitelty pelikenttä. Monimutkaisten aisoiden visualisointi pakottaa pelkistämään olennaiset seikat ja visualisointi ymmärretään yleensä eri kulttuureissa malla tavalla. Organisaatiolla (työyhteisöillä) tulee olla myös riittävästi valtuuksia reagoida itsenäisesti kriittisiin muutoksiin. Johto valvoo organisaation reagointia, antaa tarvittaessa ohjeita, valtuuksia ja päättää suunnasta ristiriitatilanteissa.

Dynaaminen suunnittelu edellyttää, että johto osallistuu toimintaan ja haluaa ohjata sitä muutenkin kuin budjettikepillä.

Dynaaminen suunnittelu on myös organisaation strategisten riskien hallinnan väline. Voidaan puhua dynaamisesta riskienhallinnasta.