Onko meillä ideoita vai eikö ole?

Innovatiivisuus on dynaamisen johtamisen olennainen ainesosa. Dynaamisessa johtamisessa innovaatio on jokin strategian toteuttamiseksi tarvittava uudistus. Mikäli se tarkoittaa uuden alkuaineen löytämistä tai syöpälääkkeen kehittämistä, hyvä niin, mutta strategian toteuttaminen edellyttää myös paljon pieniä oikeansuuntaisia innovaatioita. Innovaatio on yhtäältä strategian yhteiseksi tekemisen keino ja toisaalta luonnollisesti sen tuotos.

Yksinkertaista sinänsä, mutta asiaan liittyy monenlaisia mutkia. Eräs niistä on vaikeus kiinnittää huomiota samoihin asioihin, toisin sanoen vaikeus tehdä asioita yhteisiksi. Johto on yleensä suuntautunut tulevaisuuteen ja sen tärkeä keino pyrkiä saamaan aikaan suunnattua muutosta on strategioiden tuottaminen. Lähellä tuotantoa ja palveluita olevat esimiehet ja työntekijät taas pyrkivät kiinnittämään huomionsa oman työnsä tekemiseen ja parhaimmillaan nykyisten työtapojen hiomiseen, toiminnan laatuun jne. Heidän pitää tietenkin saada homma toimimaan. Tämä on kyllä toiminnan parantamista mutta ei yllä olevan määritelmän mukaista innovatiivisuutta.

Kun huomion kohteet ovat näin erilaisia, uudistavat ideat eli strategiat, jotka tulevat ulkopuolelta, eivät yleensä ole tuotannon tilanteeseen sopivia. Työtapojen ja prosessien hiominen on työtä, joka liittää työyhteisön enemmän menneisyyteen kuin tulevaisuuteen – ellei sitten strateginen näkökulma ole vahvasti mukana!

Miten tällaiseen pulmaan voidaan reagoida? Kehottamalla juhlallisesti ihmisiä innovatiivisuuteen, ruuvaamalla aloitelaatikko seinälle ja lupaamalla hyvistä ideoista palkkio? Tai ehkä tivaamalla, onko meillä ideoita vai eikö ole? Ajatellaan, että innovatiivisuuteen ei tarvita mitään erityisjärjestelyjä, koska hyvät ideat kyllä nousevat esiin ja puhuvat puolestaan - jos niitä on.

Jos asiaa katsotaan huomion kiinnittämisen näkökulmasta, tärkeäksi nousee näkemys siitä, kenen tulisi ylipäänsä olla osallisia strategisten innovaatioiden tuottamiseen. Näkeekö johto myös ruohonjuuritason henkilöstön omana yhteistyökumppaninaan? Vai onko ehkä niin, että todellisuudessa johto näkee osallisena melkein kenet tahansa muun, kuin yksiköissä työtään tekevät työntekijät, koska heidän kuuluukin painaa rutiinihommia. Vähän isompien asioiden ajattelu – jos rehellisiä ollaan - ei kuulu toimenkuvaan. Tällaisen systeemi haittaa strategista toimintaa ja edistää näpertelyä. Innovaatioita edistävää yhdessä ajattelua voidaan harjoittaa monella tavalla, esimerkiksi työyhteisön sisäisessä sosiaalisessa mediassa.

Toisenlainen pulma on siinä, että ihmiset innostuvat yleensä hakemaan uutta todella vasta silloin, kun nykyisessä tilanteessa nähdään puutteita. Tästä voitaisiin johtaa ajatus, että innovatiivisuuden kehittämiseksi työyhteisö olisi johdettava kriisiin tai kriisin tunteeseen ja tätä on joskus ehdotettukin. Kriisin ongelmapuolella on stressi, harvoin innostus. Työyhteisöllisten strategialähtöisten haasteiden muokkaaminen on siksi parempi vaihtoehto. Toiseksi on luotava suora henkilökohtainen suhde – ei esimerkiksi esimiehen välityksellä - ongelmakysymykseen ja etsittävä totuutta. Molemmat ovat dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia.