Haastetta johtamiselle!

Uutinen on ehkä jo vähän vanha, mutta pulma ei ole:
http://yle.fi/uutiset/talous_ja_politiikka/2010/03/yli_puolet_palkansaajista_ei_tieda_mita_tyonantaja_tahtoo_1554682.html

Tutkimuksen mukaan puolet palkansaajista ei tiedä mitä työnantaja tahtoo. Oman kokemuksemme mukaan osa tämän tietävistäkään ei oikeastaan osaa toteuttaa tätä tahtoa omassa työssään. Niinpä he jatkavat vanhaan malliin ja kaikki ihmettelevät, missä on vika. 

Neuvoksi annetaan, että työnantajien pitäisi puhua työntekijöidensä kieltä. Homma olisi helppo, mikäli tätä kieltä olisi mahdollista osata. Se on kuitenkin kokemuksen kieltä, jonka oppiminen on helpommin sanottu kuin tehty. Työyhteisöllisen yhdessä ajattelemisen dynamiikalle taitaisi hyvinkin löytyä sovellusalueita.

Laadukkaassa strategiassa on näkemystä

Strategia on tulkintaprosessi

Dynaamisessa johtamisessa määritellään strategia sosiaaliseksi prosessiksi, joka tuottaa huomion kohteita. Huomion kohteiden määrittely on johtamisessa hyvin keskeistä, koska ihmisten ja organisaation energia virtaa huomion suuntaan.

Strategia on käsite, jota on katseltu monenlaisista kulmista. Lähdemme siitä, että huomion kohteiden määrittelyssä tehdään tulkinta ”objektiivisesta todellisuudesta” – vaikka sellaista ei taida oikeastaan olla edes olemassa tulkitsijasta riippumattomana.

Organisaatiossa toimivien ihmisten on pakko tehdä tulkintoja. Ihmistä ympäröi tapahtumien ja informaation enemmän tai vähemmän sekava virta ja sitä on pyrittävä aktiivisesti järkeistämään, jotta asioissa voi nähdä jotakin tolkkua ja niihin voi tarttua. Vaikka informaatioita on paljon, moni asia jää myös huomiotta. Tulkinta on prosessi, jossa muokataan näistä tapahtumista ymmärtämisen malleja ja kiteytetään niiden merkitystä. Tulkinnan tekemisen tarve tulee yhä ilmeisemmäksi, kun tilanteen monimutkaisuus kasvaa.

Yksilön tulkintakyky on rajallinen
Jokainen ihmisyksilö on rajallinen informaation vastaanottajana ja käsittelijänä. Pohjimmiltaan jokainen meistä elää vain omaa elämäänsä ja näkee asiat tästä näkökulmasta. Toisaalta organisaatiot ovat suuria ja monimutkaisia ja ulkomaailmassakin tapahtuu koko ajan.

Tulkinta pohjautuu paljolti informaatioon sekä elämänkokemukselliseen tietoon, jonka varassa henkilö voi arvottaa tietynlaisia näkökulmia tai lähteä siitä, että tietyllä tavalla toimien on aikaisemmin päästy tiettyyn tulokseen. Myös omat tavoitteet vaikuttavat voimakkaasti tulkintaan. Henkilökohtaisten havainnointimahdollisuuksien lisäksi monenlaiset tietojärjestelmät ja erilaiset selvitykset tuottavat informaatiota tulkintaa varten.

Tulkinnat tapahtuvat aina jälkijunassa, koska ne perustuvat siihen, mitä on tapahtunut. Tulevaisuudesta ei tietenkään voi tehdä havaintoja. Tulkinnat ovat yksilön havaintoihin sidottuja ja siksi tuottavat vain hieman toisistaan poikkeavia versioita samasta näkökulmasta yhä uudelleen.

Laadukas tulkinta
Tulkinnat ovat syntyessään enemmän laadukkaita tai heikkolaatuisia kuin oikeita tai vääriä. Laadukas tulkinta sisällyttää itseensä enemmän informaatiota kokonaisuudesta kuin sulkee ulos, se on riittävän hyvä useiden henkilöiden silmissä, se ei ole huonompi kuin vaihtoehtoiset tulkinnat ja sisältää jotakin uusia ulottuvuuksia verrattuna vanhaan.

Tulkinnan ”oikeassa olemista” voidaan pohtia vasta tulevaisuudessa ja samalla tiedetään hyvin, että hyvään tulokseen voidaan päästä monia reittejä pitkin. Johtamisen mytologiaan tosin liittyy uskomus, että johtajat ovat poikkeusyksilöitä, jotka pystyvät ”oikeassa oleviin” tulkintoihin paremmin kuin muut.

Tämä voi olla tottakin, mikäli pysytään sellaisella alueella, josta tulkitsijalla on hyvää informaatiota ja kokemusta. Yksittäisten työyhteisöjen elämään tämä tulkintakyky ei enää ulotu johtuen juuri informaation ja kokemuksellisen tiedon puutteesta. Parhaiten informoituja ja kokeneimpia ovat näiden yhteisöjen työntekijät. Motivoivien huomion kohteiden määrittämisen ja toteuttamisen ongelmat johtuvat siitä, että johto ei pysty kehittämään laajassa ja monimutkaisessa organisaatiossa riittävää kokonaisnäkemystä. Liikaa saatavissa tai saavuttamattomissa olevaa informaatiota jää tulkinnan ulkopuolelle. Tulkinta onkin yleensä helpompaa saada aikaan vähäisen kuin runsaan informaation vallitessa. Tosin se on silloin oletettavasti heikkolaatuinen.

Eteenpäin kulkeminen on olennaisinta
Kun kompleksisessa maailmassa mitään ei voi pitää itsestään selvänä, koska jatkumoitakaan ei oikeastaan ole. Silloin kokemuksesta johdettavissa olevaa ”oikeassa olemista” huomattavasti olennaisempaa on toteuttamisen, etenemisen ja aikaan saamisen tahto. Päämäärään voidaan päästä monia teitä, kunhan kuljetaan eteenpäin.

Johdon unelmat, informaatio ja kokemukset eroavat tavallisesti työyhteisöissä toimivien työntekijöiden unelmista, tiedosta ja kokemuksista. Tämä merkitsee sitä, että strategisessa arkkitehtuurissa on oltava vapausasteita ajatella ja tehdä tulkintoja omaperäisellä tavalla ja omista lähtökohdista. Se helpottaa huomattavasti eteenpäin kulkemista tuottavan dynamiikan syntymistä. Mikäli näkemyksen muodostaminen omista asioista voidaan siirtää työyhteisöille, yhä useammat ihmiset voivat nähdä edes pienen unelmansa toteutuvan tulevaisuudessa. Ja se jos mikä on motivoivaa, koska se tuottaa suorastaan onnellisuutta – sanovat tutkijat.

Tasapainoitettu johtaminen

Johtamisesta on puhuttu ja kirjoitettu paljon vuosikymmenien ja -satojen aikana. Johtamisen asiantuntevat määritelmät ovat korostaneet jotain johtamisen osaa, mutta ilman kokonaisvaltaisempaa mallia.

Jos johtamisen kokonaisuutta ei ymmärrä, ei sitä myöskään kykene jäsentämään. Silloin johtamisen kehittäminen on vaikeaa ja tehotonta.

Johtamisen perusmallia on helpointa lähestyä miettimällä yrityksen perustamista. Yrityksen perustaa yrittäjä, henkilö, jolla on halu, tarve ja valtuudet se tehdä. Yrittäjä on ns. omistajajohtaja.

1. Suunnan valinta

Johtaja käyttää valtaa tai valtuuksia. Hän valitsee liikeidean, tuotteet ja palvelut, markkinan, asiakkaat sekä strategiat. Yrittäjä voi keskustella lukuisista vaihtoehdoista kotona, työpaikalla ja pankissa, mutta loppujen lopuksi hänen täytyy tehdä valinnat. Keskustelu on demokraattista, mutta lopullista valintaa johtaja ei voi delegoida.

Johtamisen kehittäminen ja siitä kirjoittaminen on käytännössä keskittynyt paljon tälle alueelle? Strategioiden, visioiden ja missioiden miettiminen antaa älykkään leiman sekä muutenkin hyviä henkisiä fiboja. Käytännön johtamisessa suuntaa määrittelevistä prosesseista on tullut mekaanisia.

2. Voimavarojen valinta

Yrityksen perustaja tarvitsee tietysti taloudelliset resurssit, eli omaa ja lainattua rahaa. Taloudellisilla resursseilla yrittäjä hankkii aineelliset ja aineettomat tuotannontekijät. Organisaatiossa täytyy olla työntekijöitä, katto pään päällä ja auto käytettävissä. Lisäksi tarvitaan aineettomampia resursseja kuten: potentiaalinen asiakaskanta, hyvä maine, ja luotettavia toimittajia. Tällä hetkellä johtajat tuntuvat täysin unohtavat yhden organisaation tärkeimmistä voimavaroista - sosiaalisen pääoman. Juuri johtaja kerää uniikin reseptin, erilaisten resurssien yhdistelmän. Rekrytoinneista ja laitehankinnoista keskustelu on demokraattista, mutta lopullista vastuuta resurssien hankinnasta johtaja ei voi delegoida.

Tästä johtamisen osa-alueesta ei olekaan kirjoitettu kovin paljoa? Johtokin on kääntänyt resursseille selkänsä?

3. Organisointi

Yrityksen suunta on selvillä ja käytettävissä on upea resurssi-mix. Sen jälkeen täytyy organisoida toiminta, luoda toimintatavat (prosessit) sekä näitä tukevat tietojärjestelmät.

Sivuhuomio: tietojärjestelmien kehittäminen irti toimintatapojen kehittämisestä ja organisaatiokulttuurin faktoista on sekä haihattelua että rahanhukkaa.

Ennen johtajien elämä oli helppoa, kun kaikki toimijat olivat omassa kontrollissa, oman organisaation rajojen sisällä. Nyt osa toimijoista on ulkoistettuna tai muuten partnereina muissa organisaatioissa. Lisäksi asiakkaatkin yrittävät sekaantua toimintaan. Vaikka tällä hetkellä kukaan ei oikein organisoi organisointia (laajasti ajateltuna), silti se on yksin johdon jakamattomista vastuista. Keskustelu tästäkin aiheesta on tietysti järkevää ja demokraattista.

Organisointi on seksikästä ja siitä on kiva kirjoittaa? Aihe johtamiskirjallisuudessa on suosittu, vaikka ulkoistukset ja verkostoituminen ovat romantisoituja? Käytännössä toimintaa yliorganisoidaan, mutta aikaansaanoksia ei analysoida kriittisesti. Usko teoriaan on vahvempi kuin omiin silmiin. Uutuus, sosiaalinen media tulee, mutta leijailee tällä hetkellä irti organisaatiokulttuurista.

Onko johtaminen nyt määritelty? Perusmallissa johtaja 1)päättää organisaation suunnan, 2) valitsee resurssikokonaisuuden ja 3) organisoi toiminnan.

Nuo kolme kohtaa määrittelevät "nopean johtamisen". Johtaja, joka vaihtaa organisaatiota 3-5 vuoden välein ja perustelee kiertolaisuuttaan "parhaimpansa antamisella", ehtii tuossa ajassa:

• nimetä uuden johtoryhmän,
• lanseerata uuden strategiajargonin konsulttien avustuksella,
• laittaa organisaation laatikot uuteen järjestykseen,
• ulkoistaa muutaman suorittavan funktion, sekä
• aloittaa strategisesti tärkeän tietojärjestelmäintegraation.

Kokonaisvaltainen johtaminen on pitkäjänteisempää. Jos johtamisen irroittaa organisaation kulttuurista, jälki ei voi vakuuttaa. Uusi johtaja, tullessaan vanhaan organisaatioon, saa organisaatiokulttuurin perintönä. Esimerkiksi kulttuuri voi olla itsenäisyyyttä ja riskiä suosiva tai niiden vastakohta. Päätöksenteko voi olla keskittynyttä tai hajautettua. Laatu voi olla ykkönen tai sillä ei ole mitään roolia tarjonnassa. Organisaatiokulttuurissa on niin paljon muuttujia, että "vaeltava johtaja" ei ehdi niihin edes pysähtymisensä aikana tutustua, saati sitten sopeutua, muuttaa tai käyttää hyväkseen.

Mitä vanhemmaksi elää, sitä merkittävämmäksi ymmärtää organisaation kulttuurin ja arvot. Johtajia tulee ja menee, mutta arvot yleensä pysyy. Ainoa poikkeus on raha. Jos johtaja unohtaa kaikki muut arvot ja palkitsee vain lyhyen tähtäyksen tuloksen parannuksista, silloin hän voi saada (taloudellista) tulosta aikaiseksi. Se tosin tapahtuu organisaation tulevaisuutta syöden.

Hyvä johtamisen määritelmä tai malli on kokonaisvaltainen ja tasapainoinen. Siinä on mukana aikaisemmin mainitut suunta, resurssi-mix ja organisointi, mutta myös niitä tukevat organisaatiokulttuurin elementit. Normien, sanktioiden ja palkitsemisen tulee tukea valittua strategista suuntaa ja toimintatapaa. Samoin päätöksentekomallin ja riskinottohalukkuuden tulee olla sopusoinnussa strategioiden rämäkkyyden kanssa. Pahin esimerkki "epätasapainoisesta johtamisen mallista" löytyy organisaatioista, joissa odotetaan innovatiivisuutta ja yrittäjyyttä, mutta yksilöt on tavoitteilla, kapeilla taloudellisilla arvoilla ja sekavilla prosesseilla alistettu passiivisesti reagoivan orjan rooliin.

Tasapainoitettu tuloskortti (Balanced Score Card) ei tuo tulevaisuutta, tasapainoitettu johtamismalli - ehkä?

Oma tekeleeni - kokonaisvaltainen johtamismalli kaaviona:

Onko meillä ideoita vai eikö ole?

Innovatiivisuus on dynaamisen johtamisen olennainen ainesosa. Dynaamisessa johtamisessa innovaatio on jokin strategian toteuttamiseksi tarvittava uudistus. Mikäli se tarkoittaa uuden alkuaineen löytämistä tai syöpälääkkeen kehittämistä, hyvä niin, mutta strategian toteuttaminen edellyttää myös paljon pieniä oikeansuuntaisia innovaatioita. Innovaatio on yhtäältä strategian yhteiseksi tekemisen keino ja toisaalta luonnollisesti sen tuotos.

Yksinkertaista sinänsä, mutta asiaan liittyy monenlaisia mutkia. Eräs niistä on vaikeus kiinnittää huomiota samoihin asioihin, toisin sanoen vaikeus tehdä asioita yhteisiksi. Johto on yleensä suuntautunut tulevaisuuteen ja sen tärkeä keino pyrkiä saamaan aikaan suunnattua muutosta on strategioiden tuottaminen. Lähellä tuotantoa ja palveluita olevat esimiehet ja työntekijät taas pyrkivät kiinnittämään huomionsa oman työnsä tekemiseen ja parhaimmillaan nykyisten työtapojen hiomiseen, toiminnan laatuun jne. Heidän pitää tietenkin saada homma toimimaan. Tämä on kyllä toiminnan parantamista mutta ei yllä olevan määritelmän mukaista innovatiivisuutta.

Kun huomion kohteet ovat näin erilaisia, uudistavat ideat eli strategiat, jotka tulevat ulkopuolelta, eivät yleensä ole tuotannon tilanteeseen sopivia. Työtapojen ja prosessien hiominen on työtä, joka liittää työyhteisön enemmän menneisyyteen kuin tulevaisuuteen – ellei sitten strateginen näkökulma ole vahvasti mukana!

Miten tällaiseen pulmaan voidaan reagoida? Kehottamalla juhlallisesti ihmisiä innovatiivisuuteen, ruuvaamalla aloitelaatikko seinälle ja lupaamalla hyvistä ideoista palkkio? Tai ehkä tivaamalla, onko meillä ideoita vai eikö ole? Ajatellaan, että innovatiivisuuteen ei tarvita mitään erityisjärjestelyjä, koska hyvät ideat kyllä nousevat esiin ja puhuvat puolestaan - jos niitä on.

Jos asiaa katsotaan huomion kiinnittämisen näkökulmasta, tärkeäksi nousee näkemys siitä, kenen tulisi ylipäänsä olla osallisia strategisten innovaatioiden tuottamiseen. Näkeekö johto myös ruohonjuuritason henkilöstön omana yhteistyökumppaninaan? Vai onko ehkä niin, että todellisuudessa johto näkee osallisena melkein kenet tahansa muun, kuin yksiköissä työtään tekevät työntekijät, koska heidän kuuluukin painaa rutiinihommia. Vähän isompien asioiden ajattelu – jos rehellisiä ollaan - ei kuulu toimenkuvaan. Tällaisen systeemi haittaa strategista toimintaa ja edistää näpertelyä. Innovaatioita edistävää yhdessä ajattelua voidaan harjoittaa monella tavalla, esimerkiksi työyhteisön sisäisessä sosiaalisessa mediassa.

Toisenlainen pulma on siinä, että ihmiset innostuvat yleensä hakemaan uutta todella vasta silloin, kun nykyisessä tilanteessa nähdään puutteita. Tästä voitaisiin johtaa ajatus, että innovatiivisuuden kehittämiseksi työyhteisö olisi johdettava kriisiin tai kriisin tunteeseen ja tätä on joskus ehdotettukin. Kriisin ongelmapuolella on stressi, harvoin innostus. Työyhteisöllisten strategialähtöisten haasteiden muokkaaminen on siksi parempi vaihtoehto. Toiseksi on luotava suora henkilökohtainen suhde – ei esimerkiksi esimiehen välityksellä - ongelmakysymykseen ja etsittävä totuutta. Molemmat ovat dynaamisen työyhteisön johtamisen tähtimallin ulottuvuuksia.

Sosiaalinen media? Onko se facebook?

Olin viime viikolla pitämässä pienen esityksen dynaamisesta johtamisesta Tampereella. Väitin esitykseni loppupuolella, että sosiaalinen media tulee muuttamaan organisaatioiden toimintaa yhteisöllisempään suuntaan, halusivat ne sitä tai eivät. Eräs kuulijoista kysyi: "Mikä on sosiaalinen media? Onko se facebook?" Toinen kuulijoista kommentoi: "En ole ikinä ollut facebookissa. Kuinka moni teistä on?" Äänestyksen tulos - vajaa puolet. Olin kuvitellut, että sosiaalinen media on lähes kaikille tuttu käsite. Kuulijan erittäin hyvä kysymys pyrki määrittelemään sosiaalisen median välineen avulla. Onko facebook sosiaalinen media?

Tietoteknisten järjestelmien tarjoajat haluavat nähdä asian näin. Organisaatio vain hankkii sopivat sosiaalisen median välineet ja asia on kunnossa. - Ihan niin yksinkertaista se ei ole.

Marjatta Pietilä määrittelee sosiaalisen median Profile 1/09 lehdessä näin:

Sosiaalinen media tarkoittaa netissä sekä yritysten palomuurien sisällä olevia työvälineitä. Niiden avulla voidaan rakentaa yhteisöllisyyttä, tuottaa ja jakaa tietoa ja helpottaa ihmisten yhteistyötä. Työvälineet ovat keveitä ja helppokäyttöisiä ja vastaavat ihmisten luontaista tapaa työskennellä. Työvälineet myös kehittyvät ja niitä tulee lisää, sillä käyttäjät kehittävät niitä työskennellessään. Tapa toimia on tärkeä osa sosiaalista mediaa.

Sosiaalisen median käyttöön ottaminen merkitsee siirtymistä hierarkkisista avoimiin järjestelmiin, yhteistyöhön, ideoiden ja parhaiden käytäntöjen jakamiseen ja innovoimiseen.

Marjatta Pietiläkin viittaa tapaan toimia sekä organisaatiokulttuuriin liittyviin seikkoihin.

Jos uusi media ei tue organisaation prosesseja (tapaa toimia), se ei ole kovin sosiaalinen media. Esimerkiksi, jos organisaatio ottaa käyttöön oman wikipedian, jossa demokraattisesti määritellään toiminnan avainkäsitteitä, seurauksena ei ole tehokkuuden lisäys, vaan kaaos. Asiantuntijoiden ohjeissaan käyttämät täsmälliset käsitteet alistetaan arvaamattomalle ja vellovalle mielipiteelle. Jos enemmistö olisi aina oikeassa, menettely olisi hyvä, sosiaalinen ja tehokas. - Näinhän ei realimaailmassa asiat ole.

Jos organisaatio korostaa ja arvostaa yhteistyön sijaan yksilöllistä ohjausta ja hierarkiaa, silloin organisaation kulttuuri ja arvot eivät tue ideoiden eikä parhaiden käytäntöjen jakamista. Palkitseminen voi tehokkaasti estää nuo sosiaaliset prosessit. Jos taas organisaatio aidosti palkitsee tiedon jakamisesta sekä tukee yhteistyötä, silloin tuttu sähköposti tai sisäisen verkon keskustelupalstakin voivat luoda merkittävää lisäarvoa organisaatiolle. Organisatioiden ensisijainen tarve on yhteisöllinen kulttuuri ja vasta sen jälkeen uusi tietotekninen ratkaisu.

Uskon, että organisaation jäsenet - medioiden sen nyt mahdollistaessa - hakeutuvat toimiviin yhteisöihin. Sellaisiin yhteisöihin, joissa heillä on oma roolinsa ja merkityksensä.

Jos oma organisaatio ei tätä mahdollista, silloin henkilö hakeutuu oman organisaation ulkopuolisiin ja virtuaalisiin yhteisöihin. Henkilö on silloin tyytyväisempi, kotipesäorganisaatio köyhtyy. - Henkilöstön osaamista, näkemystä ja energiaa valuu sosiaalisen median kautta jonnekin muualle.

Dynaamisen ankkuroinnin määritelmä

Dynaaminen ankkurointi on tavoitejohtamismalli, jossa toiminnalliset tavoitteet linkitetään ympäristöstä identifioituihin ajureihin. Toiminnallisella tavoitteella tarkoitetaan menestystekijän aikaansaamista. Pelkkä pyrkimys tai tekeminen ei ole toiminnallinen tavoite.

Dynaaminen ankkurointi tähtää nopeaan ja autonomiseen reagointiin ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Dynaaminen ankkurointi on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniselle, jäykälle ja sisäisestä historiasta ponnistavalle tavoitteiden asettamiselle.

Pyrkimyksenä on:

1. saada kilpailu- tai muuta etua reagoimalla nopeasti
2. käyttää hyväksi henkilöstön monipuolista osaamista ja
3. saada henkilökunta motivoitumaan kokonaisuuden ja ympäristön tarkkailuun ja ymmärtämiseen.

Mekanisen ja dynaamisen tavoitteen erojen havainnollistus:

• Mekaaninen tavoite: Uuden asiakashallintajärjestelmän tulee olla valmis ensi marraskuun loppuun mennessä
• Dynaamisempi tavoite: Uuden asiakashallintajärjestelmän tulee olla tehokkaampi kuin tärkeimmän kilpailijan vastaavan
• Dynaamisin tavoite syntyy käyttämällä pelikenttää: Asiakaspalvelumme tulee olla laadukkaampi kuin tärkeimmillä kilpailijoillamme huolimatta heidän uusista kehittämistoimenpiteistään.

Tämä määritelmä löytyy myös wikipediasta:

http://fi.wikipedia.org.wiki/Dynaaminen_ankkurointi

Kuollut strategia ja erikoinen teoria

Johto julkaisee uuden strategian, asettaa tarpeelliset tavoitteet ja realistisen aikataulun ja kertoo tämän paketin työntekijöille tavalla tai toisella. Toimiiko tämä käytännössä, no se vähän riippuu…

Jos ei toimi, niin miksi? Siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan toimintaa. Ja toimintaa ei synny siksi, että tällä tavalla ei saada aikaan ajattelua. Tiedetään aivan riittävän hyvin, että organisaation kaikissa henkilöryhmissä pätee sama lainalaisuus: Ajattelu tulee ennen toimintaa. Jos ajattelu eli näkemys asioista ei muutu, ei muutu juuri toimintakaan.

Johdon näkemystä hiotaan erilaisissa strategiatilaisuuksissa ja usein perusteellisissakin keskusteluissa, mutta missä hiotaan työntekijöiden näkemystä. Jos vastaus on ei missään, niin meillä on käsissämme erikoinen teoria. Se mukaan osalla ihmisistä täytyy olla näkemys, jotta he kykenevät toimimaan, kun taas osa ei sitä tarvitse. Ovatko he niin älykkäitä, että pystyvät hyvin toimimaan ilmankin? Vai onko heidän työnsä niin yksinkertaista, että uudella tavalla toimimiseen ei tarvita uusia ajatuksia? Totuus on, että jos vanhoilla ajatuksilla on pärjättävä, niin sitten toistetaan vanhaa.

Ajatukset eivät siirry päästä toiseen ajatuksen voimalla vaan siihen tarvitaan jokin mekanismi. Kouluajoista muistamme, miten opettavaista oli päntätä päähän tietoa tai kuunnella opettajan luennointia. Samaa pedagogiikkaa toistetaan liian usein työelämässä. Sillä edellytyksellä, että työntekijä tosiaan pänttää ja kuuntelee, saattaa hyvinkin käydä niin, että päähän menee jotakin. Nyt tulee mukaan vastustaja, jota harva osaa ennakoida. Se on inertti tieto. Tämä merkitsee tietoa, joka on käyttämisen kannalta kuollutta tai ”liikkumatonta” kuten virallinen sananselitys kuuluu.

Tällaisen tiedon pulma on, että ”hauki on kala” tyyppinen stratosfääristä tuleva strategiaviisaus ei ole kovinkaan helposti yhdistettävissä tai käytettävissä mihinkään. Vaikka strategiasta puhuvan johdon edustajan päässä asiat olisivat kauniissa järjestyksessä, toisenlaista elämää elävän kuulijan päässä ne ovat toisiinsa ja hänen maailmaansa kytkeytymättömiä yksityiskohtia, jolla hyvässä lykyssä saattaisi pärjätä firman tietokilpailussa, mutta ei niistä juuri muuhun ole. Kemistit muun muassa käyttävät ”inerttiä” reagoimattoman, tehottoman tai passiivien vastineena.

Inertti tieto on kavala vastustaja, koska sitä harva tuntee hyvin eikä se itsestään juuri meteliä pidä. Jäljet kuitenkin näkyvät: vaikka ihmiset tuntisivatkin strategioiden sisällön, ei siltä pohjalta juuri tapahdu mitään. Inertti strategiaviisaus ei herätä omaa työtä koskevia ajatuksia, koska se ei reagoi eikä kytkeydy, se on passiivista.

Miten kuollut strategia herätetään henkiin? Miten luodaan passiivisten ajatusten sijaan eläviä ja aktiivisia ajatuksia siitä, miten tulee toimia? Vastaus on lopulta aika yksinkertainen: ajattelemalla yhdessä tärkeitä asioita, keskustelemalla niistä. On hiottava strategiaa paikalliseksi niin kuin johtokin tekee pyrkiessään omalla tasollaan päättämään suunnasta.

Dynaamisen johtamisen määrittely

Dynaaminen johtaminen on johtamismalli, jossa strategista muutosta johdetaan kokonaisvaltaisesti ja yhteisöllisesti. Dynaaminen johtaminen tähtää eteenpäin katsovaan, innovatiiviseen, vastuulliseen ja yhdensuuntaiseen toimintaan organisaation kaikissa osissa.

Pyrkimyksenä on:

1. saada organisaation koko potentiaali synergisesti käyttöön samalla kun
2. vahvistetaan sosiaalista pääomaa ja siten
3. parannetaan tulevaisuuden toimintakykyä.

Dynaaminen johtamismalli on kehitetty vaihtoehdoksi mekaaniseksi muodostuneelle, naulattuihin tavoitteisiin, tiukkaan hierarkiaan ja erikoistumiseen perustuvalle tulosjohtamismallille, joka jakaa toimintaa erillisiin osiin ja ehkäisee dynamiikan muodostumisen.

Dynaamisen johtamisen mallissa oletetaan, että selkeä strateginen linjaaminen ja motivaatiota ylläpitävät työyhteisöllinen ja strategiajohtoinen autonomisuus ja omaperäisyys ovat mahdollisia samanaikaisesti. Samoin mallissa oletetaan, että yhteisö on kyvykäs toimimaan itsenäisesti ja suuntautumaan yhä uudelleen kohti yhteisiä jatkuvasti tarkentuvia tavoitteita. Ilman oppivaa organisaatiota dynaaminen johtaminen ei ole mahdollista.

Dynaamisessa johtamisessa organisaatioiden eri ryhmien välille luodaan sidosketjuja, mutta ne eivät ole luonteeltaan rajoittavia, vaan ne sallivat innovatiivisuuden edellyttämän toimintavapauden. Johto, keskijohto ja työntekijät tiedostavat oman merkityksensä kokonaisuudessa ja osaavat ankkuroitua toiminnassaan ympäristön muutoksiin.

Dynaaminen johtaminen korostaa pitkäjänteistä toimimista kokonaisuuden hyväksi jakokelpoista arvoa kasvattaen. Sitä voi kutsua kestävän kehityksen johtamismalliksi.

Dynaamisen johtamismallin mukainen strategia on (arkinen) sosiaalinen prosessi, joka tuottaa yhteisiä huomion kohteita. Dynaamisen johtamisen periaatteellinen toimintamalli on seuraava:

1. Koko organisaation tasolla strategia yhdensuuntaistaa kokonaisuuden toimintaa. Strategia ankkuroidaan ympäristön muutoksiin ja omaan ydinosaamiseen. Tällä tasolla tehdään määrityksiä tulevaisuudesta, arvoista ja toiminnan painopisteistä koko organisaatiota ajatellen.
2. Työyhteisötasolla luodaan strategian suuntaista ajattelun, innovatiivisuuden ja toteuttamisen dynamiikkaa, joka syntyy ihmisten yhteisvaikutuksen kautta. Kokonaisuuden strategia tarjoaa työyhteisöjen tasolle ohjaavat periaatteet sekä suuntautumisen dynamiikan. Organisaation strategisen suunnan ja työyhteisön oman toiminnan yhteen sovittava keskustelu kirkastaa yhteistä näkemystä. Lähityöyhteisöt suunnittelevat omat lokaalit parannuksensa ja muutoksensa, mikä antaa tunteen yhteiseksi tekemisestä. Lokalisointi on välttämätöntä, koska kokonaisuuden strategiaa ei voi koskaan toteuttaa samalla tavalla organisaation eri osissa.
3. Yksilöt ovat dynaamisen kokonaisuuden atomeja: heidän toimintansa luo yhteisön tapahtumien kokonaisuuden. Yksilöllisellä tasolla johdetaan yksilöllistä osaamista, motivaatiota ja sitoutumista työyhteisötasolla luotujen suuntaviivojen mukaisesti.

Dynaamisen johtamisen mallin käyttöönotossa kiinnitetään huomiota organisaatiokulttuurissa vallitsevaan luottamukseen, asioiden käsittelyn läpinäkyvyyteen sekä arvojen ja palkitsemisen sopusointuisuuteen yhteisöllisyyden kanssa. Samoin dynaaminen johtaminen vaatii soveltuvat kommunikaatiotyökalut lähityöyhteisöjen johtamiskäytäntöinä ja virtuaalisina sosiaalisen median sovelluksina.

Dynaaminen johtaminen ei ole pelkkää sosiaalista mielihyvää tai yksilöiden liittymistarpeiden tyydyttämistä,ei ideologinen ratkaisu eikä myötämääräämisjärjestelmä.

Nämä määrittelyt löytyvät myös osoitteesta

http://fi.wikipedia.org/wiki/Dynaaminen_johtaminen